Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти гембуцу).

1.Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

2.В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

3.Даже представители высшего руководства компании и руководите­ли подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхност­ным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

1.Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

2.Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потен­циальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить ус­ловия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного само­анализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

1.Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

2.Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это поз­волит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенство­вания (кайдзен).

3.Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

4.При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей)ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую ра­боту или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Сотрудники Toyota учатся подходу Toyota у своих японских наставников, сэнсэев, и последовательно придерживают­ся установки: поступай так, как лучше для компании, ее сотрудников, пот­ребителей и общества в целом. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обще­ством, и именно это лежит в основе всех остальных принципов, и именно эта составляющая отсутствует в большинстве компаний, которые пыта­ются подражать Toyota.

Глава 2

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Большинство бизнес-процессов на 90% состоят из потерь и лишь на 10% из работы, добавляющей ценность

Оценить работу инженера с точки зрения создания добавленной ценности, наблюдая за тем, что он делает, невозможно. Вы должны отследить, как продвигается создание изделия, над которым работает инженер, и проверить, приближает ли то, что он делает, появление готового продукта (или услуги). Инженеры занимаются преобразованием информации в проект, поэтому нужно обратить внимание на следующее:

1. на каких этапах инженеры принимают решения, которые непосредственно влияют на изделие?

2. когда инженеры проводят важные тесты или анализ, который влияет на данные решения?

Когда вы начнёте задавать вопросы такого рода, вы, скорее всего, обнаружите, что, как правило, инженеры (и иные служащие, которые занимаются бумажной работой) работают как одержимые, выдавая разнообразную информацию. Беда в том, что очень небольшая часть их работы действительно ведёт к созданию добавленной ценности, то есть представляет собой работу по созданию конечного продукта.

Почему сложно создать поток

Любые запасы – скопления материала или виртуальные скопления информации, которые подолгу ждут своего часа, - препятствуют выявлению проблем и неэффективности. Запасы вырабатывают дурную привычку обходить проблемы. Если вы избегаете решения проблем, вы не совершенствуете процессы. Поток единичных изделий и непрерывное совершенствование (кайдзен) идут рука об руку!

Незамедлительное решение проблем должно стать насущной потребностью, вынуждая людей думать и развиваться. Для подхода Toyota основное преимущество потока единичных изделий заключается в том, что он заставляет людей думать и совершенствоваться.

Выравнивание производства и графика работ

«Система Toyota не является системой «изготовления на заказ». Это система «изменения по заказу»».

Алан Кабито, вице-президент

группы Toyota Motor Sales.

Toyota стандартизировала систему разработки продукции и конструкцию самих изделий до такой степени, что инженеры могут беспрепятственно переходить с одного проекта на другой, поскольку инженеры в Toyota имеют квалификацию, соответствующую стандартным требованиям.

Выровнять график при оказании услуг вполне возможно, однако для этого необходим ряд условий. Чтобы контролировать время выполнения заказа, вы должны соблюдать все остальные принципы подхода Toyota, касающиеся процесса: поток, вытягивание, стандартизацию и даже систему управления с использованием визуального контроля. Безусловной необходимостью для контроля времени выполнения заказа является стандартизация, которая позволит вам переводить людей с работ над одним проектом на другую работу в период пиковых нагрузок.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПЕРВОПРИЧИНЫ И ПРИНЯТИЕ КОНТРМЕР

В Toyota давно усвоили: выявление первоисточника проблем с качеством экономит время и деньги. Неустанно выявляя и решая проблемы, вы устраните потери, добьетесь значительного роста произво­дительности и повергнете в прах конкурентов, которые заставляют сбороч­ные линии работать на износ и накапливают проблемы.

В Toyota стараются, чтобы процесс был как можно проще, и используют очень ограниченное число сложных статистических инструментов. Специ­алисты и члены команд по качеству имеют всего четыре основных инстру­мента:

• Иди и смотри.

• Анализируй ситуацию.

• Для выявления проблем используй поток единичных изделий.

• Задай вопрос «Почему?» пять раз.

Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы получаете возможность выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры. Этот инструмент очень удобен для решения проблемы вместо поиска виноватого, что является еще одной формой муда.

Дон Джексон, вице-президент по производству на заводе Toyota в Джор­джтауне:

Можно составить сложное описание процедуры, учитывая действия оператора, эксплуатацию оборудования и аудиты качества, — теоре­тически так можно обеспечить стабильность процесса навеки. Одна­ко моя задача — поддержать членов команды, которые занимаются этим процессом. Я хочу, чтобы они знали и понимали все, потому что именно они занимаются производством продукции. Они должны знать, что профилактическое обслуживание проведено вовремя, а с помощью систем визуального контроля определять, в порядке ли оборудование. Проверка качества должна осуществляться ежечасно... проверять, все ли в порядке, члены команды должны каждый час, а если нет, то оста­навливать линию. Кроме того, они должны знать требования, предъ­являемые к их работе, и средства, с помощью которых обеспечивается должный уровень встроенного качества. Таким образом, члены команды сами держат все под контролем. Я хочу, чтобы каждый из них знал, что у них есть все, чтобы изготавливать продукцию, как следует... персонал, материал, метод, станок.

ВСТРАИВАНИЕ КАЧЕСТВА — ПРИНЦИП, А НЕ ТЕХНОЛОГИЯ

Если процесс решения проблем не отработан и люди не знают, как к нему подступиться, тратить деньги на сложные дорогие устройства бесполезно.

Поэтому в первую очередь вы должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили принцип — за качество отвечает каждый. Обеспечение качества для потре­бителя должно определять вашу систему ценностей, и здесь нет места компромиссам, поскольку ваш бизнес существует только благодаря тому, что вы создаете добавленную ценность для потребителя, и именно это позволяет вашей компании зарабатывать деньги, а сотрудникам сохранять свои рабочие места.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ

Чем бы ни занимались ваши сотрудники: проек­тированием новых сложных устройств, дизайном изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспе­чения— к предложению стандартизировать свою работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, которую мы решаем, является единственной в своем роде».

Если вы не работаете на производстве, возможно, вы удивитесь, узнав, что даже рабо­чие на сборочной линии убеждены, что они обладают сноровкой и мас­терством, которые позволяют им делать свою работу лучше других, и стандарты будут им только мешать. Но определенный уровень стандарти­зации возможен всегда и, как мы увидим, представляет собой основу про­цессов с точки зрения подхода Toyota.

Большое влияние оказала на идеи стандартизации методология и философия американской военной программы «Обучение в промышленности» (TWI). Эта программа была создана во время Второй мировой войны в 1940 году для расширения производства в целях поддержки вооруженных сил союзных держав. В ее основе лежало убеждение, что изучать методы организации производства следует, применяя их в цехе, и что стан­дартная работа должна быть результатом совместных усилий бригадира и рабочего. В период американской оккупации Японии после Второй мировой войны бывший инструктор TWI и его группа под названи­ем «Четыре всадника» обучала таким стандартизированным процессам япон­ских предпринимателей. Программа TWI оказала сильное влияние на подход Toyota, который заключается в том, что нужно искать первопричину, увидеть происходящее своими глазами и учиться на практике и стала основой принципов стандартизации в Toyota.

Три элемента — время такта, последовательность и стандартный объем наличных запасов — пред­ставляют собой основу стандарта работы.

Речь идет не о жестких стандартах, которые заставляют действовать механически и убивают вкус к работе, — на­против, стандартная работа расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте.

Стандартизация – основа непрерывного совершенствования и качества

Невозможно заниматься со­вершенствованием процесса, пока он не стандартизирован. Непрерывное совершенствование требует, прежде всего, стандартизации, то есть стабилизации процесса.

Стандартная работа значительно облегчает встраивание качества. При обнаружении дефекта всегда в первую очередь задается вопрос: «Соблюдались ли требования стандарта?» Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изме­нить.

Описание стандарта работы в Toyota вывешивается на видном месте, однако на некотором отдалении от оператора. Оператора обучают выпол­нению стандартной процедуры, но после обучения он должен выполнять работу, не заглядывая в стандартный рабочий лист. Стандартный рабочий лист вывешивается для того, чтобы лидеры групп и лидеры команд при проверке могли увидеть, соблюдает ли оператор данный стандарт.

Собрать данные несложно. Гораздо сложнее приучить людей использовать стандарты, которые содержит база данных, и совершенствовать их.

Важнейшая задача при стандартизации — найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечить работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой — пре­доставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подхо­дить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисципли­ны поставок. Ключ к достижению такого равновесия — в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании.

Прежде всего, стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы служить ориентиром для практической деятельности, но при этом доволь­но широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, каса­ющиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гиб­ким.

Во-вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. В рабочей неделе слишком мало времени, чтобы инженеры по организации производства могли успеть составить и пересмотреть все необходимые стандарты. Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противо­стоянию между руководством и рабочими. Однако тот, кто выполняет свою работу с удовольствием, с радостью прислушается к доброму совету и оз­накомится с лучшими приемами и методами, особенно если их можно совершенствовать самому.