3. Анализ деловой ситуации по фгуп «грпз». Предложения по управлению организационными изменениями.

Государственный Рязанский приборный завод прошёл славный трудовой путь длиною почти в столетие. Большой опыт серийного производства авионики, высокий интеллектуальный потенциал сотрудников предприятия позволяют на протяжении ряда лет проводить на заводе конструкторские разработки отдельных блоков и узлов бортового радиоэлектронного оборудования летательных аппаратов и наземной техники.

Наряду с военными изделиями ГРПЗ успешно изготавливает гражданскую продукцию, отвечающую самым строгим потребительским требованиям. Это средства связи, счетчики электрической энергии, сварочное оборудование, медицинские приборы.

Продукция Государственного Рязанского приборного завода хорошо известна не только в России, но и далеко за её пределами. Потребители многих стран по достоинству оценили наукоёмкие изделия предприятия, их надёжность и качество.

Завод на протяжении нескольких лет полноправно входит в число объе­динений оборонного комплекса, являясь специализированным предприяти­ем по выпуску систем управления вооружением (СУВ) для современных ис­требителей МиГ и Су. Системы производства ГРПЗ оснащают самолеты бо­лее чем в тридцати армиях мира. Это качество, испытанное временем, под­твержденное опытом.

Основными направлениями организационных изменений являются изменения в технологии производства, стратегии предприятия, выпускаемой продукции, организационной структуре. Рассмотрим эти изменения на примере некоторых сфер деятельности ГРПЗ.

Технологические изменения

Развитие и совершенствование техники связаны с развитием заводских технологий, что является одним из главных направлений организационных изменений на предприятии.

Технологические изменения оказывают огромное экономическое воздействие, что показывают исследования, касающиеся роста ВВП, являющегося результатом применения технологий для более продуктивного использования труда и капитала.

Технологические изменения являются важной частью процесса, с помощью которого предприятие приобретают конкурентное преимущество. Для того чтобы обладать конкурентным преимуществом, предприятию необходимо постоянно увеличивать уровень технологических инноваций, с помощью которых они создают и разрабатывают новые продукты.

Поэтому одним из важных изменений на предприятии должно стать использование новых технологий производства, введение в эксплуатацию современной техники, обучение и подбор персонала, работающего с этим оборудованием.

Прежде всего изменениям технологии должны способствовать руководители предприятия, но при этом должно соблюдаться и основное правило осуществления изменений от персонала к руководителям. Это правило, как отмечалось ранее, означает, что технологические идеи чаще генерируются на низших уровнях предприятия и подаются на рассмотрение высшему руководству.

В связи с этим необходимо проводить с сотрудниками лекции, организовывать конференции, чтобы подготовить их к изменениям. Так же руководители должны обеспечивать обучение персонала для работы на новом оборудовании.

Изменения в организационной структуре

ГРПЗ имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру управления. Организационная структура завода позволяет организовать управление производственными про­цессами по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию для решения разнообразных управленческих задач соответствующими линейными руководителями.

В связи с этим структура обладает определенными преимуществами, в частности обеспечивает должный контроль за производством, стабильность, специализацию и быстрое реше­ние простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

Однако она не лишена и недостатков. Так, сочетание линейного и функционального управления затягивает сроки подготовки управленческих решений, приводит к ин­формационной перегрузке руководителей высших уровней управления, не всегда обеспечивает согласованность в работе функциональных подразделений: данная структура ориентирована на действующие технологии и сложившийся рынок.

Но главный недостаток организационной структуры ГРПЗ в том, что такие изменения внешней среды, как сокращение спроса на производимую продукцию и соответственно резкое уменьшение объемов выпуска, слабо отражаются на структу­ре управления предприятием. Хотя резкое падение объемов производства должно было повлечь за собой неминуемое сокращение численности персонала, реорганизацию неко­торых служб, отделов, вплоть до их полного расформирования.

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются предприятием, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в предприятие конкурентов и партнеров. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, предприятие ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

В случае структурных изменений должно использоваться «мягкое» внедрение. Структурные изменения инициируются сверху, так как необходимыми компетенциями в этом вопросе обладают менеджеры среднего и высшего звена. Но работники нижних уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке.[10]

Я предлагаю, создать группу по управлению организационными изменениями на предприятии. Группа будет состоять из 6-8 человек. Они должны быть эмоционально устойчивы, мотивированы на успех и у них должно присутствовать желание работать. Так же эти люди должны являться авторитетами на предприятии, с которыми сотрудникам нравится работать и которым они доверяют. Над группой будет один руководитель - менеджер. Он должен следить за проведением работы, за положительными и отрицательными реакциями производства и персонала и докладывать об успехах и поражениях вышестоящему руководству.

Группу можно разделить на 2 подгруппы:

1. По разработке проекта изменений;

2. По внедрению этих изменений.

Первая подгруппа по разработке проекта - это специалисты конкретного отдела, по которому проходят изменения вместе с консультантом. Они будут анализировать проблемы, и предлагать идеи по изменению в организационной структуре, так же рассматривать предложения по модернизации, инновации нововведений поступивших от производственных работников.

Но внедрять эти изменения должны люди, которым сотрудники доверяют. Этим будет заниматься вторая подгруппа. В их обязанности входит организация конференций для работников. Проведение заседаний и сессий, на которых они должны объяснять причины и необходимость преобразований, и обсуждение этого с сотрудниками. На таки мероприятиях будут формироваться группы по поддержке изменений, которые в свою очередь будут контролировать изменения в разных отделах организации, что приведет к быстрому реагированию на возникающие недоразумения, конфликты и корректировке ошибок.

При таком проведении изменений, ключевым фактором является согласование этих нововведений с работниками и устранение сопротивления, если она имеет место быть. В этом случае, группой по внедрению изменений, будут проводиться индивидуальное консультирование таких сотрудников.

Таким образом, данная группа по управлению организационными изменениями будет осуществлять обратную связь между руководством и производством. Что позволит добиться положительного результата в процессе организационных изменений на предприятии и снять некоторую нагрузку с высшего руководства.

Руководитель по управлению организационными изменениями

Группа по разработке проекта изменений

Группа по внедрению изменений

специалисты

консультант

Группа, занимающаяся разъяснительной работой

Группа по контролю за внедрением изменений

Организация конференций, сессий, заседаний

Контроль преобразований в конкретном отделе

Анализ проблем предприятия

Объяснение сотрудникам причины и необходи-мость изменений

Реагирование на недоразумения и конфликты связаны с изменениями

Предложения по изменению менеджеров, консультантов

Рассмотрение предложений от производственных рабочих и анализ их

Индивидуаль-ное консультиро-вание сотрудников

Корректировка ошибок

Согласование плана по орг. изменениям

Рис. 3. Схема управления организационными изменениями