Структурные изменения

Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организации. Речь идёт о любых инновациях в методах управления организацией, к примеру, реорганизации структуры, новой системе стимулирования труда, пересмотрев системы качества труда. Переход компании IBM от функциональной структуры к структуре, ориентированной на товарные линии, – из того же ряда.

Структурные изменения инициируются сверху, так как необходимыми для этого компетенциями обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низших уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство должно послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворённость работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство осознает необходимость перемен и затем выдвигает соответствующую инициативу. Принятие инноваций может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговорах.

Инициируемое сверху изменение – это идея, которая рождается на верхних уровнях организации и "спускается" вниз. Но работники нижних уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке.

Изменение в культуре/людях

К изменениям в культуре/людях относятся перемены в ценностях, нормах, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов; это скорее, перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре. Говоря об изменениях в людях, предполагается ограниченный круг сотрудников (например, небольшую группу менеджеров среднего звена, которые проходят переподготовку на курсах управления). Когда речь заходит об изменениях в культуре, подразумевается организация в целом. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменений культуры организации – обучение, и в частности, по таким направлениям, как работа в команде, умение слушать, кружки качества и участие в управлении. Ещё один важнейший подход к изменениям в культуре и людях – совершенствование организационной структуры.[2]

1.4 Опыт российских предприятий в сфере управления организационными изменениями.

В начале 21 века подавляющее большинство российских организаций столкнулись с необходимостью серьезных изменений в самых разных сферах. Это изменения формы собственности, организационной структуры, системы управления, номенклатуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг, серьезные технологические изменения, диктуемые временем, и многое другое.

Практически все руководители указывают, что основными целями изменений являются повышение конкурентоспособности, выход на новый уровень эффективности, повышение прибыли. Затем, определив цели, по их мнению, было бы неплохо задуматься и о средствах, о путях их достижения.

Однако, как считают многие специалисты в сфере управления, проведение серьезных изменений в российских организациях, к сожалению, начинается при полном игнорировании вопроса о степени готовности к этим изменениям персонала. При этом руководители среднего уровня – главный «мотор» преобразований – часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные. Это в ряде случаев делает их потенциальными противниками процесса реформирования. В результате, проводя изменения, организации часто сталкиваются с различными формами сопротивления работников: иногда в форме открытых протестов, иногда в форме тихого саботажа, а иногда – выжидательной позиции и полной пассивности.

По данным журнала «Эксперт», Генеральный директор крупной кондитерской компании «СладКо» Гарри Вилсон создал достаточно четкую систему, призванную активизировать деятельность руководящего состава. Каждый руководитель и ведущие специалисты писали планы работы на месяц, готовили отчеты, показывающие, как выполнено то, что было запланировано. На предприятии ежемесячно проводилось несколько типов совещаний: совещания, направленные на изыскание резервов повышения эффективности производства; по повышению качества выпускаемой продукции; совещания по снижению издержек производства. По итогам совещаний составлялись планы мероприятий, назначались ответственные и определялись сроки решения выявленных проблем.

Из этого примера ясно видно, что здесь руководители и специалисты привлекаются к анализу проблем предприятия и к принятию решений; постоянно ведется работа по выявлению резервов, способных обеспечить более высокие показатели в работе. Однако опрос руководителей среднего звена предприятия показал, что одной лишь жесткости директора явно недостаточно для обеспечения эффективной работы руководящего состава.

На вопрос: «Что, по Вашему мнению, мешает эффективно работать руководящему составу предприятия?» – руководителями были даны такие ответы:

• Разные критерии оценки количества и качества работ;

• Отсутствие взаимопонимания;

• Плохое видение общей цели;

• Излишняя опека, недостаточная самостоятельность в работе;

• Несогласованность, разные подходы к одной проблеме.[7]

Директор, считая изменения неизбежными, железной рукой тянет руководящий состав предприятия вперед, требуя от них проявлений инициативы и самостоятельности, умения самостоятельно анализировать работу своего подразделения. Однако при этом из виду упускается то, что многие руководители плохо понимают общие цели, испытывают излишне сильное давление со стороны вышестоящего руководства и ограничены в проявлениях самостоятельности при решении различных вопросов, преимущественно ориентированы на следование интересам своего подразделения, часто в ущерб интересам предприятия.

Этот пример показывает, что даже серьезная и настойчивая работа по совершенствованию управления может не дать должных результатов, если не уделить должного внимания вопросу готовности ключевых категорий персонала поддерживать выработанную стратегию.

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что трудно рассчитывать на успех организационных изменений, особенно когда речь идет о масштабной реструктуризации, изменении системы управления или системы стимулирования труда, без поддержки новой стратегии, проводимых изменений со стороны кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели организации, ради которых, собственно, и проводится реорганизация, с адекватными мерами в области управления персоналом. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку со стороны кадровой политики. Какое бы направление работы с персоналом ни рассматривалось (обучение, оценка труда, стимулирование труда, социальная защита и др.), руководители всегда должны быть готовы ответить на вопрос: «Как работа в этой области поддерживает цели организации, стратегию, выработанную руководством?»

Опыт лучших российских компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако на вопрос: «Как Вы думаете, на сколько процентов при существующих внешних условиях, сегодня используется внутренний потенциал вашего предприятия?» – очень мало, кто из российских руководителей указывает цифру выше 50%.[9]

Изменения происходят ежедневно, и теперь руководство предприятия должно осознать, что преобразование – единственно возможное состояние, при котором происходит постоянное развитие всех систем, продление жизненного цикла и ревитализация предприятия.

Зачастую при изменениях неверно расставляются цели и приоритеты, отсутствует понимание, поддержка и реальная опора среди большинства заинтересованных в бизнесе групп, становится очевидной персональная неготовность менеджмента к преобразованиям.

Мировая и отечественная практика менеджмента подтверждает необходимость ведения постоянного анализа состояния бизнеса и выявления на ранних этапах проблемных областей и причин их возникновения с помощью применения техник рефрейминга, проведения качественных преобразований финансово-хозяйственной деятельности направленных на повышение эффективности бизнеса. Главная роль в проведении любых организационных преобразований отводится менеджменту компании, его способности руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу с персоналом. Успешность проводимых изменений на предприятии во многом зависит от менеджмента предприятий, трезвой оценки реальных препятствий.

Таким образом, инновационный подход к преобразованию должен устранять либо не допускать ошибки, учитывать положительный опыт, который был выявлен на российских и зарубежных предприятиях.[16]