2. Характеристика методів оцінювання персоналу організацій

Методи

Короткі характеристики методів

Управління за цілями

У даному випадку проводиться не тільки оцінювання роботи працівника за минулий період. Керів­ник і підлеглий спільно визначають для підлеглого особисті цілі на квар­тал, півріччя або рік. У числі цих цілей можуть бути не тільки показники роботи, але й освоєння певних нових ділянок, підвищення кваліфікації, саморозвиток. Після завершення періоду в такому ж форматі проводиться обговорення досягнутих результатів і визначаються нові цілі.

Метод 360

Працівник оцінюється усіма, з ким контактує у процесі роботи. До оцінювання може бути залучений і сам оцінюваний, в цьому

випадку його самооцінка прирівнюється до оцінки експертів. Розробник цього методу – Уорд – трактував його як систематичний збір інформації щодо результатів індивідуума і групи, яка одержана із оточення.

Цей метод активно почали використовувати на Заході у 1990 р. Сутність методу полягає у тому, що оцінювання співробітника здійснює усе його робоче оточення: керівники, підопічні, колеги і клієнти. Результат оцінювання – рейтинг якостей співробітника (оцінюється рівень відповідності посаді за списком компетентностей). Інколи кажуть, що якщо до оцінювання залучаються інші зацікавлені особи (окрім керівників, колег, підопічних), наприклад, споживачі, постачальники, партнери тощо, то метод 360 трансформується у метод 540.

Ті, хто оцінюють, виставляють бали по компетенція у спеціальних анкетах. Анкетування може проводить як анонімно із зазначенням того, хто оцінює (співробітник, керівник, клієнт), так і ні. Пізніше підраховуються середні статистичні значення по кожній компетентності і вибудовується їхній графік. На завершальному етапі результати презентуються працівнику, кого оцінюють. У результаті використання цього методу можуть бути зроблені висновки для саморозвитку працівника, для розвитку компетентностей, а також прийняті рішення про навчання, підвищення кваліфікації, пониження по посаді тощо.

Залежно від цілей можуть оцінюватись як окремі компетентності співробітника (наприклад, ініціативність, конфліктність тощо), так і комплекс різних компетентностей.

Ассессмент-центр

(від англ. Assessment Center – Центр оцінювання). Це один із методів комплексного оцінювання персоналу, що побудований на використанні взаємодоповнюючих методик, які орієнтовані на оцінювання реальних компетентностей. Сьогодні цей метод вважається одним із найнадійніших методів оцінювання компетентностей співробітників (більш надійний - лише тривалі спостереження за працівником в реальній роботі).

Оцінювання працівників здійснюється шляхом спостереження за їхньою реальною поведінкою у ділових іграх. Зовні метод подібний на тренінг: учасникам надаються ділові ігри і завдання, однак їхня мета – не розвиток вмінь та навичок, а рівні для усіх можливості проявити свої сильні і слабкі боки. У кожному завданні за кожним учасником закріплений експерт. Він детально фіксує поведінку свого підопічного, яка відноситься до відповідної компетенції.

Основні процедури ассессмент-центрів:

• інтерв’ю із експертом, у ході якого йде збір даних про знання і досвід співробітника;

• психологічні, професійні та загальні тести;

• коротка презентація учасника перед експертами та іншими учасниками;

• ділова гра;

• біографічне анкетування;

• опис професійних досягнень;

• індивідуальне аналізування конкретних ситуацій (бізнес-прикладів) – учаснику надається можливість обрати тактику дій у визначеній ситуації;

• експертне спостереження, за результатами якого надаються рекомендації для кожного співробітника.

Метод виник на Заході під час Другої світової війни. У Великобританії його використовували для набору молодших офіцерів, а у США – для набору розвідників. Пізніше він був взятий на озброєння бізнес-організаціями, а вже сьогодні на Заході практично кожна велика компанія застосовує цей метод для оцінювання персоналу.

Джерелознавчий (біографічний)

Аналіз кадрових даних, листок з обліку кадрів, особиста заява, автобіографія, до­кументи про освіту, характеристика тощо

Інтерв'ювання (співбесіда), ан­кетування (само­оцінка)

Бесіда з працівником для отримання додат­кових даних про людину; опитування лю­дини за допомогою спеціальної анкети для самооцінки рис особистості і їх наступного аналізу; опитування працівників різних ка­тегорій, що добре знають людину, яку оці­нюють, і побудова діаграми якостей особи­стості.

Анкети можуть містити такі оцінні параме­три, як: продуктивність, якість роботи, ста­ранність, точність, особисті властивості, характер взаємин у колективі, уміння спі­льно працювати заради досягнення загаль­них результатів, надійність, ініціативність, схильність до самостійної роботи, рівень кваліфікації і знань, організаційні навички, психологічні якості

Спостереження

Спостереження за працівником у неформа­льних умовах і у робочій ситуації методами моментних спостережень і фотографії ро­бочого дня

Тестування

Визначення професійних знань і вмінь, здіб­ностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з розшифровкою їх за допомогою «ключів»

Експертні оцінки

Формування групи експертів, визначення су­купності якостей і отримання експертних оці­нок ідеального або реального працівника

Ділова гра

Проведення організаційно-управлінської гри, аналіз знань та вмінь і оцінка здатності до роботи в малій групі

Аналіз конкрет­них ситуацій

Передача працівникові конкретної вироб­ничої ситуації із завданням проведення аналізу і підготовки пропозицій щодо її ви­рішення у формі доповіді. Критеріями оцін­ки при цьому є: здатність організовувати і планувати, рішучість, гнучкість, стійкість до стресів, стиль роботи

Екзамен (залік, захист бі­знес-плану)

Контроль професійних знань і вмінь, що передбачає попередню підготовку праців­ника з певної дисципліни (коло питань) і виступ перед екзаменаційною комісією

Самозвіт (виступ)

Письмовий звіт або усний виступ керівника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану робіт і особис­тих зобов'язань

Метод незалеж­них суддів

Оцінка працівника особами, які не були з ним колись знайомі (5-7 чоловік), на основі «перехресного допиту»

Метод групових

дискусій

Працівник бере участь в обговоренні про­блеми і відстоює свою точку зору в групі з 9-15 чоловік. Дискусія записується, а потім їй дають оцінку менеджери вищих рівнів управління

Комплексна оцін­ка праці

Визначення сукупності оцінних показників якості, складності і результативності прані і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів

Атестація персо­налу

Комплексний метод оцінювання персоналу, що використовує інші методи для визначення атестаційною комісією відповідності праців­ника обійманій посаді і наступного аналізування відповідей для визначення потенціалу працівника

Назви методів

Характеристика методів

Метод шкалювання

Характеристика певного значення встановлюється на шкалі для кожного працівника.

Оцінювачу пропонується шкала з бальним ви­значенням значень показників, причому ці бали представляють сту­пінь виразності показника. Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'я­заний з великими витратами на розробку і тому зручний та економіч­ний. Але при цьому виникає низка проблем. Зокрема, певні оцінювачі схильні давати судження або за екстремальни­ми (1 або 5) значеннями, або за середніми значеннями шкали

Приклад:

Дотримується встановлених термінів при виконанні завдань

Метод впорядкування рангів

Декілька оцінок приводяться у ранжований ряд щодо одного значення. Наприклад: показник «сум­лінне виконання замовлень»: працівник 1 > працівник 2 > працівник 3. Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується дода­ванням окремих рангів. Розглянутий метод має певні недоліки: відсутність можливості порівняння груп; не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанцію між двома оцінюваними об'єктами (різниця між результатами роботи працівників груп 1 і 2 може бути великою, а між працівниками груп 2 і 3 - незначною).

Метод альтернативних характеристик

Окремий працівник характеризується з погляду наявності або відсутності запропонованого значення.

Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ працівника. Оцінювач від­значає відповідність і невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад:

П рацівник:

д отримує усі терміни при виконанні завдань

чутливо реагує на критику

Метод еталону

Полягає у порівнянні оцінюваних праців­ників з реальною особою, яка є найкращою за певними критеріями. До позитивних рис даного методу належать: чіткість, відносна простота; до негативних - неможливість врахувати велику кількість особистісних якостей працівників, а також можливість впливу суб'єктивних факторів при ви­борі еталону.

Метод заданої бальної оцінки

Полягає у присвоєнні заздале­гідь обумовленої кількості балів за кожне досягнення працівника з на­ступним їх підсумовуванням. Він забезпечує чіткість критеріїв і самої системи оцінки, а також її простоту.

Метод оцінки рівня досягнення мети

Є елементом управління за цілями. Відповідно до цього передбачається, що працівник разом з керівником обговорюють і встановлюють цілі на майбутній період, планують не­обхідні ресурси та заходи, включаючи навчання працівника. Після за­кінчення встановлених термінів вони оцінюють рівень досягнення по­ставлених цілей або причини, що перешкодили їхньому досягненню. Такий метод оцінки передбачає спільну роботу керівника і підлеглого. Зазвичай як одиницю оцінки використовують відсотки або інші оди­ниці виміру, що показують рівень досягнення цілей.

Етапи технології

Коротка характеристика етапів

Прийняття рішення керівництвом про проведення оцінювання та установлення його цілей

Для розуміння цілеспрямованості оцінювання слід встановити, із якою метою воно буде проводитись.

Аналізування та вибір методу оцінювання

На цьому етапі слід проаналізувати усі можливі методи оцінювання та обрати той, на основі якого таке оцінювання доцільно буде здійснювати.

Прийняття рішення про створення і склад робочої групи з оцінювання працівників

Так група розробить детальний план дій із створення і впровадження системи оцінювання

Створення системи оцінювання персоналу

По-перше, створюється система компетенцій для кожної посади. По-друге, уточнюється організаційна структура управління організацією, лінійні підпорядкування та ключові показники ефективності. Також слід уточнити і переглянути посадові інструкції та індивідуальні ключові показники ефективності, які повинні відповідати корпоративним показникам ефективності.

Підготовка комплексу документів

Після затвердження генеральним директором результатів роботи робочої групи слід підготувати такі документи:

- положення про оцінювання персоналу (повинно містити мету оцінювання, детальний опис усіх процедур, план-графік проведення, а також рішення, які можуть бути прийняті за результатами оцінювання);

- оцінювальні форми;

- інструкції для менеджера і співробітників (повинна міститись інформація про опис усіх етапів оцінювання, рекомендації щодо заповнення оцінювальних форм та проведення інтерв’ю);

Проведення безпосереднього оцінювання працівників

-

Прийняття управлінських рішень за результатами оцінювання

Після збирання, оброблення та аналізування отриманої інформації слід безпосередньо приймати управлінські рішення.