10.2. Організаційна побудова корпорацій

Кожна МНК має декілька рівнів управління, які розрізняються мірою владних повноважень і відповідальності. Розподіл цих повноважень закріплюється в організаційній структурі управління. Цим визначаються і обсяги інформації, яка необхідна кожному рівню для планування і контролю своєї діяльності. Виходячи із запитів, проектуються також способи збору, опрацювання та подання даних у інформаційній системі. Таким чином, склад накопичуваних даних, способи опрацювання і надання їх повинні відповідати вимогам організаційної структури управління МНК і максимальною мірою задовольняти їх (рис. 10.2).

Система управління МНК може передбачати використання одного з таких п’яти способів організації своєї діяльності, включаючи закордонну:

• створення самостійного підрозділу (відділення) із закордонних операцій;

• поділ діяльності за функціональною ознакою;

• поділ діяльності за виробничо-технологічними напрямками;

• поділ діяльності за регіональною ознакою;

• використання матричної організаційної структури управління.

1. Виділення підрозділу з міжнародної діяльності

2. Поділ діяльності за виробничо- технологічними підсумками

3. Поділ діяльності за функціональною ознакою

4. Поділ діяльності за регіональною діяльністю

5. Матрична організаційна структура

Рис. 10.2. Форми організації діяльності МНК

Створення самостійного підрозділу (відділення) із закордон­них операцій. До компетенції цього підрозділу входить управ­ління операціями виключно на зовнішньому ринку. Зазвичай цей підрозділ проводить свою діяльність незалежно, а за підсумками може порівнюватися з іншими підрозділами МНК, які здійснюють операції тільки на внутрішньому ринку. Прикладом корпорацій, які використовують таку форму організації закордонної економічної діяльності, можуть бути «Геркулес-Інкорпорейтед», «Квокер Оутс», «ЗМ Компані», «Аллайд кезмикал Інтернешнл».

Поділ діяльності за функціональною ознакою. У цьому разі в діяльності корпорації виокремлюються такі функціональні напрями: виробництво, збут, облік тощо. Саме по цих функціях здійснюється централізований контроль. Так, віце-президент кор­порації зі збуту, штаб-квартира якої розташована у США, відповідатиме за усі маркетингові операції, у тому числі й поза межами США, а віце-президент із виробництва нестиме відповідальність за його організацію у всіх без винятку філіях корпорації. Така форма організації виробництва не знайшла значного поширення, вона притаманна лише галузям з вузькою номенклатурою продукції. Це передусім видобувні галузі — нафтовидобувна, вуглевидобувна та інші. Способи видобування і збуту нафти або вугілля не дуже розрізняються у різних країнах, тому керівництво може здійснюватися централізовано із штаб-квартири.

Поділ діяльності за виробничо-технологічними напрямами. Ця форма організації є підсумком інтеграції внутрішніх і зовнішніх операцій. У корпорації виділяють декілька основних виробничо-технологічних ліній, кожна з яких займається вироб­ництвом і збутом певного виду продукції. Продукція може реалізовуватися на будь-якому ринку збуту. Ефективність роботи кожної технологічної лінії оцінюють за загальним результатом, незалежно від того, яка частина продукції була реалізована на зовнішньому ринку. Така форма організації виробництва властива корпораціям, які мають широку і різноманітну номенклатуру продукції. Як приклад можна навести корпорацію «Дюпон».

Поділ діяльності за регіональною ознакою. Тут операції, які виконуються корпорацією, поділяються за регіонами (Північна Америка, Європа і т.ін.). До цієї форми організації компанія звертається у тому разі, якщо її операції на зовнішньому ринку не обмежені одним регіоном або країною, а досить рівномірно розосереджені по всьому світові. Американські МНК загалом обмежуються внутрішнім ринком і тому не використовують такої організації своєї діяльності. Навпаки, остання нерідко притаманна європейським і японським корпораціям. За приклад може правити швейцарська компанія «Нестле», яка займається виробництвом і збутом продукції з шоколаду і какао-бобів.

Використання матричної організаційної структури управління. Ця форма організації виробництва являє собою своєрідне поєднання декількох названих вище форм (наприклад, генеральний управляючий французьким відділенням корпорації зві­тує про свою діяльність як перед віце-президентом корпорації з виробництва, так і перед віце-президентом по європейському регіону). У корпорації «Юніон-Карбайд» операції на зовнішньому ринку організовані за регіональною ознакою, водночас ведення обліку і звітності здійснюється за функціональною озна­кою. У цьому випадку діяльність регіональних відділень розглядається не як складова частина діяльності корпорації на внутрішньому ринку, а як діяльність відокремлених структурних оди­ниць, що несуть повну відповідальність за кінцеві фінансові результати. На рис. 10.2 наведені описані вище форми організації виробничої діяльності МНК.

Як же впливає форма організації виробництва на інформаційну систему, що використовується у корпорації? Очевидно, що дані про операції на зовнішньому ринку інваріантні, змінюються лише інформаційні потоки. При цьому врешті-решт інформація поширюється серед усіх зацікавлених у ній служб корпорації. Так, якщо управління МНК організоване за регіональною ознакою, облікові дані акумулюються в окремому регіональному відділенні і потім передаються до штаб-квартири.

За матричної організаційної структури управління дані можуть надходити декількома інформаційними потоками: наприклад, регіональному управлінському персоналу і безпосередньо до штаб-квартири корпорації віце-президентові з виробництва.

Організаційна структура, система контролю і принципи роботи функціональних служб корпорації значною мірою визначаються позицією її вищого керівництва відносно організації бізнесу за кордоном. Сьогодні підходи, які мають місце у закордонній практиці, можуть бути класифіковані таким чином:

— етноцентричний — передбачає тиражування на усі дочірні компанії принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у своїй країні;

— поліцентричний — надає закордонній дочірній компанії певну самостійність у виборі форм та організації бізнесу;

— геоцентричний — зорієнтований на максимальну уніфікацію принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у кожній країні.

У мультинаціональній корпорації, яка використовує етноцент­ричний підхід, вважають, що стандарти і принципи організації бізнесу, ухвалені в штаб-квартирі, є найкращими і тому поширюються на усі дочірні компанії, які здійснюють свою діяльність за кордоном. Керівництво поліцентричної МНК не тільки визнає існування певних національних особливостей у організації бізнесу, а й шукає можливості використання їх для збільшення прибутку. Тому її закордонні дочірні компанії функціонують досить автономно, у тому числі й у плані організації системи управління і контролю.

Геоцентричний підхід зорієнтований на досягнення глобальних цілей. У цьому разі МНК та її закордонні дочірні компанії розглядаються як єдине ціле. В організації системи управління і контролю керівництво МНК намагається застосувати стандарти і принципи, які є універсальними, тобто прийнятними для будь-якої країни. Організаційна структура управління такої корпорації повинна максимальною мірою сприяти координації ухвалюваних рішень у глобальному масштабі. Реалізація геоцентричного підходу постає як мета будь-якої МНК, але тільки декотрі з них її досягли.

Типовими представниками етноцентричного підходу постають автомобілебудівні корпорації. Серед них — «Дженерал Моторз» і «Крайслер» (США), «Фіат» (Італія), «Сітроєн» і «Рено» (Франція), «Мерседес-Бенц» і «БМВ» (ФРН), «Тойота» і «Ніссан» (Японія), «Сааб» (Швеція). Фармацевтичні компанії сповідують поліцентричний підхід. Так, фірма «Байєр» (ФРН) організує виробництво лікарських препаратів у своїх закордонних філіях як у достатньо автономних формуваннях. Голландсько-англійські фірми, як-от «Н. В.Філіпс Електрик» і «Юнівілер» є великою мірою геоцентричними. Представники багатьох країн входять до рад директорів цих фірм, обіймають вищі керівні посади.

Позиція керівництва штаб-квартири фірми впливає також на делегування повноважень із прийняття найважливіших управлінських рішень. Якщо керівництво МНК дозволяє своїм закордонним філіям самостійно приймати важливі управлінські рішення, то така корпорація може розглядатися як децентралізована. Цей підхід нині набув надзвичайно-великого поширення. Закордонним філіям надається значна автономія, і тому їх керівництву постійно необхідна інформація для планування, контролю та оцінки своєї діяльності. У кожній дочірній компанії така інформація генерується у межах приватної облікової інформаційної системи. Водночас керівництву штаб-квартири корпорації також необхідна інформація про її закордонні підрозділи для планування, контролю, оцінки і координації діяльності у глобальному масштабі. Таким чином, облікова інформаційна система має бути запроектована з урахуванням задоволення запитів управлінського персоналу першого і другого рівнів управління.

У разі, якщо прийняття рішення здійснюється в штаб-квартирі МНК, мова йде про централізовану корпорацію.

Як правило, мультинаціональні корпорації не приймають централізовано усі управлінські рішення, але намагаються знайти розумне поєднання прав прийняття рішень на рівні штаб-квар­тири МНК та її дочірніх компаній. Так, рішення з найважливіших питань стратегії управління МНК можуть прийматися у централізованому порядку; навпаки, рішення, які не є життєво важливими, можуть прийматися на більш низьких рівнях управління, у тому числі й керівництвом дочірніх компаній. У випадках фірм «ІВМ» і «Нестле» централізовано здійснюються дослідні й пошукові роботи, оскільки, на думку керівництва корпорацій, ці роботи життєво важливі у стратегічному плані і тому повинні контролюватися безпосередньо у штаб-квартирі МНК. Разом з тим багато питань, які належать до виробничої і комерційної діяль­ності дочірніх компаній, вирішуються децентралізовано, оскільки фінансові успіхи або невдачі будь-якої з них не можуть значно впливати на становище корпорації загалом.