3.3. Расстановка и передвижение кадров внутри организации.
Для начала приведем определение понятия расстановки кадров. Итак, расстановка кадров – это рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и стимулирование профессионального роста кадров.
Расстановка кадров предполагает решение следующих задач: распределение кадров по функциональным и вспомогательным структурным подразделениям управляемой системы и внутри этих подразделений.
Выдвижение кадров - один из основных методов замещения руководящих должностей и вместе с тем моральный и материальный стимул для сотрудников. Необходимо заранее готовить заместителей заведующих отделами. Каждый заведующий отделом выбирает себе заместителя. При выдвижении никогда не следует проявлять поспешность. Руководитель должен быть инициативным, постоянно и настойчиво ищущим пути улучшения работы. При назначении на должность необходимо учитывать как политические, так и деловые качества человека, чтобы он отвечал следующим требованиям: правильно понимал политику государства и настойчиво проводил её в жизнь, обладал в полном объеме знанием вопросов, которыми предстоит заниматься, обеспечивал строгое соблюдение трудовой дисциплины, умел убеждать, воспитывать и организовывать сотрудников, был требовательным к себе и подчиненным, проявлял принципиальность и добросовестность в работе, умело взаимодействовал с профсоюзной и общественными организациями, анализировал общественную и воспитательную работу в коллективе.
Внутренний резерв для заполнения вакансии – это продвижение или передвижение сотрудников внутри собственной фирмы. Хотя этот способ и дешевле, здесь очень много зависит от того, насколько хорошо кадровик владеет информацией о вакансиях внутри подразделений, степени соответствия того или иного работника занимаемой должности, потенциальных возможностях сотрудников.
Таким образом обычно достигается несколько целей. Другие работники видят, как бережно фирма относится к кадрам, у них появляется уверенность, что завтра их так просто не уволят. Эффективность труда перемещенного работника при этом резко возрастает. Фирме же все равно, на какую из освободившихся вакансий искать работника. Руководитель, если он соответствует занимаемой должности, успокаивается и перестает думать о перемещенном сотруднике. Все оказываются на своих местах.
Возможности для карьерного роста в большинстве компаний ограничены, и нередко даже самые талантливые сотрудники засиживаются на одном месте. Чтобы они не думали об уходе, можно предложить им, например, карьеру по горизонтали. Но сначала нужно разработать специальную программу ротации кадров.
Горизонтальная ротация, то есть перемещение на должности сходного уровня, важна и для крупных, и для небольших фирм, где возможностей для роста еще меньше.
Ротация может быть кратковременной – поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Скорее это можно назвать стажировкой, скажем, для знакомства с деятельностью другого подразделения.
Самая главная цель – это удержание ценных кадров и повышение их мотивации. Карьера в традиционном понимании – это поступательное движение вверх. Но это не всегда возможно. Чтобы сотрудники не «засиделись» на одном месте до полной потери мотивации, их имеет смысл передвигать по горизонтали. В итоге снижается текучка персонала, а люди совершенствуются, осваивая новые участки. Их опыт и навыки будут особенно полезны в момент расширения бизнеса. В последнее время это практикуется во многих сетевых компаниях. Когда открываются новые офисы и срочно требуется персонал, первым делом туда перемещают опытных, проверенных сотрудников.
Двигаясь по горизонтали, сотрудник фактически обучается новому, не покидая родную фирму. К тому же при ротации сохраняется прежний компенсационный пакет, а при переезде в другой регион он может даже увеличиться. «Пострадавшим» оказывается разве что линейный руководитель: он лишается подчиненного, на которого привык рассчитывать. Чтобы в этой ситуации избежать конфликтов, нужны политические либо технологические механизмы. Большинство компаний используют политические инструменты, то есть менеджер по кадрам вместе с директором договариваются о переводе сотрудника, а затем директор своей властью улаживает все вопросы. А нередко директор это делает сам без чьего-либо мнения.
Технологию же разработать гораздо сложнее. Для перемещения людей нужны соответствующие вакансии, а значит, необходим механизм, который позволяет постоянно освобождать рабочие места. Основное правило звучит так: горизонтальная ротация должна быть добровольной. Если сотрудник не заинтересован в ротации, хорошего результата ждать не стоит.
Наконец, фирма не должна оставлять сотрудника без поддержки – необходимо разделить с ним ответственность за это перемещение. А ему, в свою очередь, нужно нести свою долю ответственности за возможную неудачу на новом месте. Если такое случается, то вернуться на прежнюю должность уже нельзя: она к тому времени будет занята другим человеком.