3. Способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ооо «Пивоварня Хейнекен».

Рассматривая, возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применяемые к ООО «Пивоварня Хейнекен», можно выделить пять самостоятельных направлений:

а) не денежное стимулирование;

б) совершенствование организации труда;

в) материальное стимулирование;

г) вовлечение персонала в процесс управления;

д) улучшение качества рабочей силы.

Для рабочих не мало важным является размер заработной платы. На рассматриваемом предприятии размер заработной платы на 2006 год в среднем составил 18 тысяч рублей. Этот показатель удовлетворил 59 % рабочих.

Большую роль играет мотивационный механизм оплаты труда, и постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует ни поддержанию трудовой активности на должном уровне, ни росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном результате происходит определенное привыкание к этому виду воздействия. воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

В отличие от высокоразвитых стран, в нашей стране труд рассматривается, лишь как средство заработка, можно предложить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранение человеческого достоинства. В таком случае в качестве доминирующих выступают другие группы потребностей связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Руководителю очень важно уметь распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена до того, как потребность следующее

23

го уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Нельзя рассчитывать на потребности, потому что они постоянно меняются, поэтому мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребности бесконечен.

Острейшая проблема сегодняшнего дня – улучшение условий труда. На этапе перехода к рынку, значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека, возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Выступая не только потребностью, но и мотивом, который побуждает трудиться с определенной отдачей, условия труда могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Нужно отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек длительное время не умеет и не хочет правильно организовывать свое рабочее место.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает – внутренней и внешней. Внутренняя – идет от самой работы, а внешняя – когда потребитель отзывается о качестве результатов работы, а также в случае публичной похвалы.

Боле надежной является внутренняя обратная связь, потому что действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Чтобы правильно стимулировать эту связь, существует способ постановки четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Также существует способ введения в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику быстро устранять недостатки, и корректировать процессы

24

выполнения работ, приближая его к максимально эффективному. То есть, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Часто происходит ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Люди редко реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспринимает отрицательные оценки более чем по трем параметрам. Хотя если менеджер чередует отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет восприниматься полнее.

Другая крайность – когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В таком случае неудача фиксируется и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Люди часто сопротивляются введению обратной связи, потому что не были к этому подготовлены и не знают, как ее обеспечить. Чтобы внешняя обратная связь была эффективнее, она должна быть правдивее, точнее, подробнее и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнение работы только демотивирует работника. Необходимо правильно указать, что именно было плохо сделано, почему это случилось, как исправит ситуацию, а так же затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи возрастет, так же она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Определяя, идеальную работу для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие личных мнений и вкусов каждого практически не возможно, поэтому руководитель стремится к повышению интегральной производительности. У руководителя есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных, если он будет учитывать следующие факторы:

Идеальная работа должна быть:

25

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- давать возможность служащему принимать решения необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Работа, спроектированная в соответствии с этими принципами, обеспечивают внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребности, стимулирует к выполнению более сложной работы.

26