Тема 5 Тренерский имидж
Как научиться быть тренером.
Участвовать в тренингах и проводить их самому как можно больше. В данной ситуации вы – не учитель, который должен “научить жить”, вы лишь помогаете каждому изучить себя и других людей, понять свои чувства, контролировать собственные мысли и поступки.
Наиболее оптимальная позиция ведущего
– позиция друга, понимающего и доброжелательного, внимательного и взыскательного и, главное, способного помочь любому стать самим собой. Вы только помогаете, всю активную работу проводит сам участник.
Ведущий должен стараться создать нестандартную обстановку.
Это будет способствовать интересу к тренингу и раскрепощению его участников. Оптимально – круговое расположение участников на стульях вместе с тренером. Можно даже всем сесть на пол. Желательно предусмотреть возможность перестройки пространства в соответствии со сменой характера общения. Здесь имеется в виду то, что для игр и заданий, которые будет предлагать ведущий участникам, может потребоваться достаточно места для их проведения. Помещение, где будет проходить занятие, не должно быть слишком тесным. Желательно, чтобы группа чувствовала себя достаточно свободно в помещении, но в то же время и не терялась в нем. Здесь следует исходить из количества участников тренинга. Свет в помещении не должен быть очень ярким. Желателен магнитофон, фонограммы различных темпов и ритмов.
Вообще, ведущий – это участник, который объясняет правила игр и следит за тем, чтобы они не нарушались.
Его цель – не демонстрация своих блестящих способностей (работа для группы), а помощь в построении отношений общения между участниками (работа с группой). Для создания игрового процесса ведущий может чередовать различные эмоциональные состояния участников, учитывать смену возможных ритмов работы, менять формы общения.
Самая большая ошибка – думать, что тренер – “гений общения”. Он элегантен, остроумен, артистичен и может найти выход из любого положения. Это традиционный взгляд на лидера в многочисленной аудитории. Другой стереотип: “тренер должен быть активным и энергичным, он должен заряжать участников своей энергией”. Но как это мешает контакту с участниками! Тренер должен быть самим собой и не бояться этого.
Еще один стереотип: тренер-учитель, то есть человек, который обладает огромным запасом психологических знаний. Вместо роли всезнающего Учителя лучше выбрать роль Организатора ситуаций. Тренер создает возможности, атмосферу, среду, а участники будут сами выбирать из этого. Что из этого получится, будет зависеть от них самих. Таким образом, тренер отвечает за процесс тренинга, а сами участники – за его результаты. Ценность такого подхода в том, что снижается зависимость участников от тренера. Тренер должен вступить с участниками не в дружеские, а в специальные рабочие отношения. Основная задача начинающего тренера – выработать свой уникальный и неповторимый стиль ведения занятий.
Трудные ситуации для тренера и как с ними справляться
Группа вам не нравится. Это говорит о том, что до тренинга вы сформировали в своей голове некий образ будущей группы. Но истинное удовольствие вы можете получить, работая с реальной группой. В целях профилактики рекомендуется не конкретизировать заранее свои ожидания. Чем более они детализированы, тем вернее будет ваше разочарование.
Вы волнуетесь перед группой. Только не расценивайте это как слабость и не скрывайте свое волнение. Если мы пытаемся подавить эмоции, они только усиливаются, а если не боимся их проявить, это ведет к разрядке и их исчезновению. Лучше скажите о своем волнении во всеуслышание. Это добавит вам искренности и убедительности. Так следует поступать и с другими беспокоящими вас чувствами (страх, усталость, злость).
Участники разговаривают и на вас не обращают внимания. Самое беспомощное действие в этой ситуации – кричать: “Послушайте меня!” Более эффективным будет предложить им: “Посмотрите, что я сейчас буду делать”. Это можно сопровождать замысловатыми движениями рук над головой. Шевелите руками до полной тишины. Поблагодарите участников за внимание и скажите то, что собирались сказать.
Участники требуют от вас большей активности и поддержки. Поддержка психолога необходима, но должна быть наименьшей из всех возможных. В данном случае участники проецируют на вас свои сильные качества. Помогая им больше необходимого, вы тем самым забираете их силу себе и ослабляете участников.
Вы потеряли ориентацию и не знаете, что делать дальше. Не суетитесь и не нервничайте. Если вы не знаете, что делать, то и не надо ничего делать. Посидите, помолчите вместе с участниками. Расскажите, как вы любите тишину в группе, какие важные процессы в это время происходят. Может быть, действительно, на вашем тренинге наступит время тишины и покоя.
Задуманный вами сценарий тренинга не получается. Испортить тренинг может заранее приготовленный план. В этом случае, вместо организации творческого общения, вы будете загонять участников в свой сценарий. При этом может произойти смещение акцентов. Ценным становится соответствие поведения участников вашему проекту, то есть вы начинаете обучать их послушности, а не общению.
Вы почувствовали сильную усталость во время или после тренинга. Усталость свидетельствует о том, что вы делали что-то неправильно. Она говорит о несоответствии вашего состояния и состояния группы, о трате сил на противоборство этих состояний.
Почему же все таки мы остановились именно на критериях выбора тренера, а не тренинговой компании, как это обычно принято?
В конечном итоге мы отдаем себе отчет, что заказчик работает с конкретным специалистом, а не со всей тренинговой компанией. В этом случае имеет смысл несколько отвлечься от красивой обертки бренда известной тренинговой компании и получить более полное представление о том специалисте, чьи услуги вы покупаете в конечном итоге.
Мы предлагаем вам поразмыслить над отдельными вопросами привлечения внешних специалистов по обучению, и возможно в последствии сэкономить свое время, силы и деньги компании. В рамках этой статьи мы постараемся рассмотреть различные аспекты выбора специалиста и организации последующей работы с ним. Эта статья написана по мотивам книги "Плохие консультанты 2" Владимира Демина.
Дилеммы тренера
Стереотипные сценарии
Откуда берутся плохие тренеры
Как определить плохого тренера
Как выбрать тренинговую компанию и тренера
Начнем с описания двух основных противоречий, которые наиболее явням образом влияют на взаимодействие клиента и тренера.
Дилеммы тренера:
1. Как правило, существует достаточно ощутимая разница между Запросом клиента на обучение (это заказ сформулированный клиентом) и объективной потребностью в обучении существующей в рамках бизнес-процесса клиента. Это совершенно естественная ситуация, ведь заказчик не всегда способен досконально представлять все процессы в своей компании, и как следствие, не всегда представлять истинные причины возникших проблем (которые заказчик хотел бы решить с помощью тренинга). В этой ситуации у тренера есть как минимум два варианта к действию: 1) Тренер может согласится с запросом клиента и тем самым удовлетворить заказчика, но возможно не принести никакой пользы бизнес-процессу заказчика. 2) Тренер должен соотнести запрос заказчика с реальной потребностью в тренинге, тем самым, сделать свою работу более эффективной для заказчика (но проделав больше работы и рискуя вызвать неодобрительное отношение заказчика). Выбор тренером одного из двух вариантов зависит не только от тренера, но и от компетентности заказчика.
2. Заказчика интересует конечный результат тренинга, а тренер зарабатывает в зависимости от количества тренинговых часов и темы тренинга. Как следствие, тренер заинтересован в увеличение часов и выборе дорогих тем, а заказчик заинтересован в конечном результате. Часто эти тенденции не совпадают.
Достаточно часто при выборе тренера для проведения тренинга нам мешают собственные стереотипы.
Стереотипные сценарии:
«Мода». Приглашать тренера модно, а точнее модно приглашать тренера из модной компании. Визитка можно тренинговой компании не означает что с вами будет работать высококлассный специалист. Даже если речь идет о персональном бренде, очень многое зависит от отношения к специалиста к предстоящему проекту. В тоже время, в менее известной компании вы можете найти более квалифицированного специалиста.
«Ожидание чуда». Часто заказчик рассчитывает на то, что тренинг разрешит все фундаментальные проблемы в организации. Решение проблем вашего бизнеса – в первую очередь зависеть именно от вас.
«Подогрев аппетита». Достаточно просто «подогреть» аппетит клиента к новой технологии или дополнительной услуге. Часто заказчики приобретают избыточное количество услуг, или покупает не те услуги за которыми они обратились к тренинговой компании. Ту возникает два вопроса: 1) нужна ли вам эта услуга на данном этапе развития компании? 2) если специалист сидящий напротив вас такой хороший продавец, то будет ли он хорошим тренером по избранной вами экспертной теме?
А бывают ли плохие тренеры, и откуда они берутся?
Почему на рынке работаю плохие тренеры:
Отсутствие глубоких знаний в предметной области. Стать квалифицированным экспертом достаточно сложно. Необходимо приобрести как опыт проведения тренинга, так и практический опыт реализации предлагаемых моделей. Гораздо проще пройти пару тренингов, нахвататься вершков, научится делать хорошую мину при плохой игре.
Сведение к задачи к той, которая уже решалась ранее. Структура бизнес процесса в каждой компании уникальна хотя бы в нюансах, но именно эти нюансы позволяют компании отличаться от конкурентов и обращать на себя внимание. Следовательно, сведение всего многообразия нюансов к типовому решению скорее напоминает попытку унифицировать структуры и лишить компанию конкурентного преимущества, которое определено теми же нюансами.
Перегретость рынка тренингов. Перспективы больших заработков привлекают большое количество случайных людей. Некомпетентность заказчиков активно провоцирует эту тенденцию.
Если мы с вами попытаемся найти универсальный и точный инструмент по выявлению плохих тренеров, то в конце концов мы поймем, что такого инструмента нет. Ведь на самом деле плохой тренер понятие относительно и непостоянное. В конце-концов у каждого Наполеона есть свой Ватерлоо. Но мы можем постараться сформулировать несколько критериев, которые помогут вам сделать выбор:
Плохой тренер никогда не слушает заказчика внимательно. Это связано с тем, что у него не высокая квалификации, он стремится как можно быстрее, помпезно рассказать заказчику о том немногом, что он умеет или знает. Такой тренер стремится завалить клиента огромным количеством бесполезной информации и звонкими названиями проектов, рассчитывая скрыть за этим объемом их реальное содержание и тем более свою реальную роль. Фактически в этом случае тренер будет стремиться говорить больше чем клиент. Попробуйте задать более глубокий вопрос наблюдайте за реакцией тренера. Обязательно добейтесь ответа и картинка станет значительно яснее.
Плохой тренер сразу начинает обсуждать цену не уточнив суть предстоящей задачи, и возможно, даже будет указывать на дешевизну услуг.
Плохой тренер разговаривает на птичьем языке (языке излишне перенасыщенном профессиональными терминами, недоступными для клиента). Человек который хорошо представляет о чем говорит – говорит об этом просто.
Плохой тренер не стремится быть хорошо информированным о том процессе компании, в который он будет вовлечен. Ему не нужна исходная информация, ведь у него уже есть готовое решение.
Плохой тренер избегает разговора о критериях оценки результата. Разумеется, эффекти тренинга зависит от тренера только на 50 %, на остальные 50% он зависит от участников. Но вряд ли уместной является молчаливое упование тренера на то, что заказчик является специалистом в корпоративном обучении и сможет обеспечить зависящие от него 50%, при условии что он об этом не информирован. И с другой стороны, чем более размыты критерии оценки собственных 50% тем проще потом переложить ответственность на заказчика.
Плохой тренер не имеет специализации (хотя бывают и исключения). В отличии от него хороший тренер четко понимает где он является экспертом, а в какой сфере недостаточно компетентен.
Плохой тренер не умеет заражать идеями аудиторию – он не получает удовольствие от работы.
Как же выбрать тренинговую компанию и хорошего тренера? Мы не стремимся предложить вам универсальный алгоритм, скорее мы хотим «набросать» несколько поводов для размышления.
Определитесь зачем вам необходим тренинг, какой результат вы ожидаете, в какие сроки и в рамках каких бюджетов. В этом случае вы получите объективные критерии оценки предложений. Этот этап называется фазой анализа потребности в обучении (тренинге). Даже если поручаете исследование внешней компании, в любом случае ответственность за него останется на вас.
Организуйте тендер. Проще выбирать, когда есть из чего выбирать.
Изучите доступную информацию о тренинговой компании и ее специализации и специализации тренера с которым вы планируете работать.
Поинтересуйтесь достижениями компании и ее специалиста в интересующей вас области. Поинтересуйтесь внешними рекомендациями.
Пообщайтесь лично с тренером, которого вам предложили.
Поинтересуйтесь мнением тренера о критериях оценки эффективности предлагаемого вам тренинга.
Посетите офис компании.
Оцените доверяете ли вы конкретному специалисту с которым будете работать. Если да, то почему? Если нет, то почему?
Если речь идет о бесплатных сервисах на старте - помните: 1) Что имеет смысл оценивать стоимость всего проекта целиком. Очень часто стоимость бесплатного сервиса отражается на стоимости последующих услуг. 2) Как правило бесплатные сервисы реализуют специалисты с низкой квалификацией.