1.2. Поняття, цілі, організаційна структура організації
Організація – це група людей, які об’єднуються для: вирішення певних цілей і завдань; мають спільну мету спільну організаційну культуру і структуру; постійно взаємодіють з навколишнім середовищем; використовують ресурси.
Виділяють три види стратегій організацій (цілей):
1) базові (фундаментальні) цінності – визначають кредо організації, тобто основні цілі найбільш стійкі, незмінні тривалий період, забезпечують стабільність організації.
2) стратегічні завдання – це плани реалізації базових цілей у конкретних умовах з урахуванням зовнішнього середовища і власного потенціалу (матеріальні, трудові, фінансові ресурси).
3) короткотермінові цілі – це конкретні плани програми реалізації стратегічних завдань, бізнес – план (більш детальні цілі, що впливають на кожного працівника і на результати організації).
Зміна цілей здійснюється під впливом багатьох факторів, а саме: збільшення масштабу організації, зміни зовнішнього середовища, розвитку техніки і технології, зміни свідомості людей. На формування цілей економічних організацій безпосередній вплив мають: клієнти (споживачі), власники, наймані працівники, керівники.
Під організаційною структурою розуміють наявність окремих частин і співвідношення між ними, міру гнучкості організаційних конфігурацій.
Виділяють три основні типи організаційних структур:
1. Лінійна — це структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує всі адміністративні та інші функції у відповідному підрозділі. Використовується у невеликих підприємствах з нескладною технологією виробництва. Перевагами такої структури є: чіткість взаємовідносин; оперативність і несуперечливість управлінських рішень; надійний контроль. Недоліком є те, що керівник повинен виконувати, крім основних координуючих функцій, цілий ряд робіт: облік, робота з кадрами, контроль якості тощо.
Така форма управління (рис. 1.1) забезпечує видачу команд і відповідальність керівника за всю роботу підпорядкованої йому ланки. Основним недоліком цієї структури є мала ефективність на великих підприємствах, з великою кількістю виконавців, що практично не дозволяє забезпечити нормальний рівень управління: 4-6 виконавців на одного лінійного керівника є оптимальним.
Керівник
Лінійний керівник
2
Лінійний
керівник 1
Виконавець
Виконавець
Виконавець
Виконавець
Рис. 1.1. Лінійна структура управління
2. Функціональна структура застосовується на підприємствах в умовах росту масштабів виробництва і ускладнення технічної бази. При функціональному управлінні у межах певної функції створюються осередки управління або функціональні керівники (ФК), які передають нижчим щаблям управління обов‘язкові для них рішення у межах виконуваних функцій (рис. 1.2). Наведена структура достатньо проста, вона повсюдно використовується на нижчих рівнях виробництва. Керівник при такій структурі управління повинен володіти різносторонніми знаннями в різних напрямах.
Керівник
Функціональний
керівник 2
Функціональний
керівник 1
Виконавець
Виконавець
Виконавець
Виконавець
Рис. 1.2. Функціональна структура управління
Недоліком функціонального управління є порушення єдності розпорядництва і відповідальності за роботу через те, що виконавець може отримувати вказівки одночасно від декількох функціональних керівників. Тому на практиці ні лінійна, ні функціональна структури управління у чистому вигляді не використовуються, а реальні структури управління будуються на основі їх комбінації.
3. Матрична (або адаптивна) структура управління виникла у процесі зближення лінійного управління з функціональною формою в поєднанні використання переваг обох форм і усунення деяких недоліків, притаманних кожній з них зокрема (рис. 1.3). У цій схемі за основу береться лінійна структура, але при кожній ланці керівництва створюється штаб, який складається із відділів, спеціалізованих на окремих функціях управління. При цьому усуваються основні недоліки лінійної і функціональної структур управління. Ці типи структур управління можуть бути побудовані як комбіновані, програмно-цільові, структури з комітетами, по схемі обмеженого функціоналізму та інше.
Керівник
штаб 2
Штаб 1
Функціональний
керівник 2
Функціональний
керівник 1
Виконавець
Виконавець
Виконавець
Виконавець
Рис. 1.3. Матрична структура управління
Вони виникають і функціонують для реалізації найбільш важливих науково-технічних, інвестиційних і виробничих програм і спрямовані на підвищення гнучкості, динамізму і потужності системи управління у межах важливих і унікальних завдань. Це гнучкі структури, здатні змінюватися відповідно до вимог середовища.
Крім оргструктури в будь-якій організації існує певна організаційна культура, тобто певні норми поведінки та стосунків, які визначають взаємодію персоналу і сприяють підвищенню конкурентноздатності.
Організація функціонує та розвивається у постійній взаємодії з навколишнім світом і залежить від впливу як зовнішніх (законодавчі акти, норми та нормативи, клієнти та споживачі, постачальники, розвиток науково – технічного прогресу), так і внутрішніх (стабільність проти змін) факторів.