36. Раскройте сущность, условия формирования и реализации стратегий достижения конкурентных преимуществ и поведения в конкурентной среде.

Конкретную рыночную позицию орг-ции опр-ет ее конкур. преимущества. Конкур.преимущ-ва делятся на 2 осн.вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров. К наиболее типичным источникам получения конкурен.преимущества отн-ся: новые технологии, изменение структуры и ст-ти отд.элементов в технологич.цепочке пр-ва и реализации товаров, новые запросы потребителей, появление нового сегмента рынка, изменение «правил игры» на рынке. Как организация может обеспечить себе выживание? – она должна производить товар который будет находить покупателя. Это означает, что он должен быть: 1. Интересен покупателю, они д.б готовы отдать за него деньги. 2. Интереснее аналогичного или схожего по качествам. Если продукт обладает такими качествами, то говорят, что он обладает конкурентным

преимуществом. Что создает к.п.: 1. К.п может иметь сам продукт * по ценовой характеристике(покупка из-за низкой цены) * дифференциация(отличительные особенности). Три стратегии создания конкурентного преимущества: 1. Лидерство в цене особое внимание на издержки. Создание ценовых преимуществ путем экономии на масштабах произв-ва, снижения издержек за счет роста объемов произв-ва, оптимизация внутренних связей, оптимизация деят-ти фирмы. Дифференциация внимание – придание продукту отличительных, необычных для потребителя свойств. Нужно: представлять свой сегмент, изучить потребительские предпочтения на нем (цена, функции), определить факторы формирующие представление о продукте у покупателя (имидж, реклама). Стратегия концентрации внимания на интересы конкретных потребителей (стратегия фокусирования) удовлетворение какой либо необычной потребности определенной группы (продукт очень специализирован) или специальная система доступа к продукту (система продажи и доставки).

37. Раскройте сущность, условия формирования и реализации отраслевых, функциональных и портфельных стратегий организации.

Портфельные стратегии – предполагает выбор направлений (хозяйственных субъектов) для инвестирования, формирования инвестиционного портфеля . Как можно инвестировать:

1. приобретение в новых отраслях (бланк обычно приобретает акции голубых фишек).

2. укрепляет имеющиеся подразделения

3. постепенно выходит из нежелательных отраслей

4. продавать и покупать различные структуры

5. размещать ресурсы в форме капитала и затрат (ликвидный баланс – отвечать по своим обязательствам).

Конкурентная стратегия – совокупность правил, которым должна следовать орг-ция для достижения и долгосрочности поддержания конкурентоспособности.

Конкурентная стратегия подразделяется на следующие стратегии:

1. корпоративная – разрабатывается непосредственно для орг-ции

2. деловая – разрабатывается для каждой деловой сферы, выделенной орг-ей

3. функциональная – стратегия для обособленности функционирования подразделений (производство, сбыт, финансы)

4. оперативная – формируется для обособленных подразделений орг-ции(филиалы, представительства, управления)

Корпоративные стратегии (М.Портер в своей книге: «Конкурентная стратегия» выделил 3 стратегии):

1. стратегия лидерства – применяется в сфере массовых услуг для населения

2. стратегия дифференциации –она может применятся в сфере услуг для предприятий и индивидуальных услуг для населения при выведении на рынок новых услуг

3. стратегия фокусирования – сосредоточение на узком рынке (группа покупателей, группа товаров и услуг, стратегия специализированных финансово-кредитных институтов)

Имеются и другие виды стратегий

Деловая включает:

• стратегия роста,

• стратегия проникновения на новый рынок

• стратегия развития рынка

• стратегия разрабатывания новых продуктов, модификация и диверсификация услуг

Функциональная стратегия включает:

• функциональные инновации – функции услуги сохраняются, а сам характер услуги меняется

• адаптационные инновации – минимальные изменения орг-ной услуги

• фундаментальная инновация – новые концепции и максимальные изменения

Оперативная стратегия – стратегическое сокращение, ликвидации, отсечение лишнего, переориентация, а также развитие, роста.

Отраслевые стратегии. При рассмотрении отрасли такие показ-и как ее вид (админ. или хоз-ная), стадии жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактич. значение тех или иных отрасл. показ-ей предопред. ту или иную отрасл. стратегич. линию. Стратегии на стадии зарождения отрасли. Среди наиб. эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить след.: стратегия инноваций; наступат-я стратегия; оборонит. стратегия; стратегия формир-я фирменной торговой марки; стратегия «снятие сливок»; стратегия прямой атаки на лидера.Стратегии на стадии зрелости; На стадии зрелости отрасли рекомендованы след. стратегии: обеспечения прочных долгосрочн. отношений с поставщиками и потребит-ми; диверсификация деят-ти; освоение новых географич. регионов; низкие издержки; расширения рынка для получения более высокой прибыли; совершенствование деяте-ти.Стратегии на этапе спада отрасли: На данной стадии рекоменд-ся использ-ть след. стратегии: поиска рыночн. ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса; дезинформация конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли; «сбора урожая»; выхода на междунар. рынки; внедрение технологич. и организованных инноваций; выхода из данной отрасли.

Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок.  Цели портфельной стратегии:

• Оптимально распределять ограниченные ресурсы. 

• Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.  При разработке портфельной стратегии используется матрица БКГ.

Матричная модель Портфолио-анализа (анализ хозяйственного портфеля) Бостонской консалтинговой корпорации (БКГ). Эта модель тесно связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании хозяйственного портфеля крупной хозяйственной фирмы, в частности, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:

Кд.р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП) /Доля рынка крупнейшего на рынке конкурента Если Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой Ясно, что позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т.е. превратится в дойную корову. Стратегический сектор «Дойная корова» очень сложен: с одной стороны, здесь представлены сильные предприятия, что позволяет им лидировать на рынке, с другой стороны, ситуация на нем препятствует наращиванию операций. В результате накопленные ресурсы могут быть направлены на поддержку предприятий, находящихся в секторе «Трудный ребенок». В конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет «Дойным коровам» вернуться в позицию «Звезды». В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке. Стратегический сектор «Трудный ребенок» отражает сложное положение фирмы (СХП): ее доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), то она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки».Стратегический сектор «Собака» представляет собой малоперспективный рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию с ограниченным объемом сбыта и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему приходится уходить с рынка.