3. Построение функциональной модели

Классический подход основан на модели организационной структуры, включающей:

• иерархический перечень продуктов и услуг фирмы;

• иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление данных продуктов и услуг;

• иерархический перечень звеньев, обеспечивающих реализацию функций;

• матрицу организационных проекций, описывающих закрепление функций за исполнительными звеньями.

Матрица распределения функций управления между подразделениями имеет вид, представленный в таблице 3.

Таблица 3 – Матрица распределения функций управления между подразделениями

Подразделения	Функции (бизнес процессы)
		1	2	3	4	…	…
…			х			…	…
бухгалтерия		х
финансы				х
склад					х
…

Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений фирмы составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач, стоящих перед организацией.

3. Определение типа организационной структуры

Организационная структура - важный элемент управления, поскольку, с одной стороны - она нацелена на отражение взаимодействия фирмы с внешней средой, с другой - во многом определяет возможности реализации других элементов управления. Именно организационная структура обеспечивает конечную эффективность деятельности фирмы. В конкретных условиях значимость одной или нескольких реакций может быть выше остальных, и тогда существующие типы реакций можно использовать в качестве параметров при определении типа организационной структуры.

Можно выделить 5 типов реакций, которые указывают на конкретные типы поведения в ответ на потребности внешней среды. Такими реакциями являются:

- производственная, которая направлена на максимизацию объема производства и продаж стандартизированного товара при стремлении к минимизации издержек;

- конкурентная, нацеленная на обеспечение высокой прибыльности за счет использования доступных преимуществ перед существующими конкурентами;

- инновационная, сущность которой состоит в активизации разработок новой продукции и обеспечении стратегических позиций в поддерживаемых видах деятельности;

- стратегическая, направленная на создание условий для будущего долгосрочного развития фирмы путем эффективного балансирования между различными видами деятельности с учетом влияние элементов внешней среды;

- административная, которая определяется потенциалом внутрифирменного управления как самостоятельной функции, т.е. возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение долгосрочных и краткосрочных целей.

Данные типы реакций можно рассматривать как параметры при выборе типа организационной структуры. В таблице 4 проставлены оценки по каждому типу реакций, соответствующие каждому из выделенных типов организационных структур. При проставлении оценок исходили из того, что 5 - высшее проявление реакции, 1 - низшее проявление реакции.

Таблица 4 - Характеристика основных типов организационных структур

Тип структуры	Реакция
	Производст­венная	Конкурент-ная	Инновацион­ная	Стратеги­ческая	Администра­тивная
Функциональная	5	2	1	1	1
Дивизиональная	2	5	3	2	2
Двойная	3	5	3	4	2
Матричная	4	4	4	2	3
Множественная	4	4	4	5	2

Для определения параметров, влияющих на тип организационной структуры, применим алгоритм диагностики и определения существующей организационной структуры.

1 шаг: Диагностика существующих и потребных реакций связана с тем, что многие фирмы занимаются различными видами деятельности, поэтому следует выбрать наиболее доминирующие из них.

2 шаг: Установление приоритетов соответствующих видов реакций в осуществляемом виде деятельности.

Для определения приоритета соответствующей реакции определим набор главных задач по каждому виду реакции и оценим его по 5-балльной шкале (таблица 5). В последней графе сформируем совокупность потребных оценок по каждой реакции: 5 ставится, если набор задач по данной реакции полностью соответствует потребностям фирмы, 1 - если набор абсолютно не соответствует потребностям.

Таблица 5 - Задачи в сферах деятельности

Виды реакций	Задачи в сфере деятельности				Оценка потребных реакций
	Производство	Маркетинг	Разработки	Общее управление
Производствен ная	Массовое производство; минимальная себестоимость	Эффективный сбыт	Снижение себестоимости	Внедрение стандартов
	4	5	4	5	4,5
Конкурентная	Компромисс между затратами и производством	Быстрая реакция на требования рынка	Улучшение товарного вида продукции	Наличие хозяйственного подразделения
	3	А	4	4	3,75
Инновационная	Быстрый темп обновления продукции	Прогноз тенденций в конкурентной борьбе	Создание новой продукции и технологий	Управление проектами
	2	1	1	1	1,25
Стратегическая	Быстрое внедрение новых технологий	Исследование будущих потребностей	Создание новых технологий	Управленческая диверсификация
	2	1	2	1	1,5
Административ ная	Гибкость	Управленческая распределительная сеть	Диверсификация	Стратегический хозяйственный портфель
	3	4	2	1	2,5

3 шаг: Подбор типа организационной структуры, которая в наибольшей степени соответствует совокупности потребных реакций. Для этого воспользуемся методом распознавания образов. С этой целью используется потенциальная функция K(R), которая является мерой близости и имеет следующий вид:

K(R) = 1/ (1+а*R^), где, R(xi;xj) – пространственное расстояние между двумя оценками - стандартной и текущей оценкой фирмы; «а» - коэффициент пропорциональности (а=0,1). С помощью коэффициента K(R) рассчитывается мера близости текущей совокупности реакций и каждой нормативной совокупности из представленного набора организационных структур. Максимальное значение K(R) определяет выбор адекватной организационной структуры. Пример расчета меры близости K(R) приведен в таблице 6. Как видно из таблицы 6 адекватной организационной структурой может быть признана структура, организованная по функциональному признаку.

Таблица 6 – Пример расчета меры близости K(R)

Тип структуры, Xi	Оценка реакций					Квадрат меры расстоян ий R2(xi;xj)	Мера близости K(R)
	Производственная	Конкурентная	Инновационная	Стратегическая	Админист ративная
Потребная совокупность реакций, Хj	4,5	3,75	1,25	1,5	2,5
Функциональная	5	2	1	1	1	5,88	0,63
Дивизиональная	2	5	з	2	2	11,38	0,47
Двойная	3	5	3	4	4	15,38	0,39
Матричная	4	4	4	2	3	8,38	0,54
Множественная	А	4	4	5	2	20,38	0,33

С учетом выбранной адекватной организационной структуры проводится анализ реструктуризации фирмы, то есть проектирование на основе существующей организационной структуры желаемой структуры. Далее строится функциональная модель организации с учетом желаемых изменений.