1.2. Основные положения разработки стратегии

Идея стратегического менеджмента принадлежит А.Файолю, кото­рый первый высказал мысль о том, что одну из функций менеджмента -планирование необходимо понимать как предвидение (стратегическое планирование).

Однако функцию планирования, направленную не внутрь предпри­ятия, а вовне его ряд передовых фирм стал создавать у себя только в 50-60 гг. двадцатого века. Тогда методы долгосрочного планирования были основаны на экстраполяции. Но попытки перенесения прошлых закономерностей в будущее скоро перестали себя оправдывать. В 70-е гг. подход был изменен. Менеджеры стали осуществлять попыт­ки идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. При стратегическом управлении осуществляется взгляд из будущего в на­стоящее - определяются и осуществляются действия организации в на­стоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не выра­батывается план того, что организация должна будет делать в будущем.

При этом не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Разработка стратегии обычно начинается с формулировки миссии организации. Миссия это выражение того, что организация собирается делать и чем она хочет стать. Миссия показывает общественное предна­значение организации. Из миссии организации произрастают ее цели. Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направле­ния деятельности организации, конечные состояния, к которым стре­мится организация.

Без установления четких целей немыслимо развитие организации, поскольку:

• цели являются исходной точкой планирования;

• они лежат в основе построения организационных отношений; на них базируется система мотивации;

цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки ре­зультатов деятельности.

Цели описывают конечный результат. Без целей отсутствуют кри­терии оценки, по которым результат можно было бы измерить. Первей­шая цель в управлении это определение цели. Цель должна удовлетво­рять следующим главным требованиям: 1 - ее формулировка должна включать количественные показатели; 2 - в ней должно быть указание на временной период, в течение которого она должна быть достигнута (достижимость). В целях должен заключаться определенный вызов для сотрудников организации. Но нереальная для достижения цель приво­дит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень нега­тивно сказывается на деятельности организации; 3 - цели должны быть гибкими. Они устанавливаются таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, ко­торые могут произойти в окружении; 4 - цели должны быть конкрет­ными, обладающими необходимой информацией, которая фиксирует, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки сле­дует ее достичь и кто должен достигать цель. Для тактических целей обязательно количественное измерение, для стратегических допустимо применение качественных установок; 5 - цели должны быть совмести­мыми. Это предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Кроме того цели должны быть со­гласованными с теми, кому предстоит их выполнять. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к уста­новлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотвори­тельности.

Цели определяются исходя из того, что руководство организацией по своему статусу находится между своим предприятием и внешним миром. Из такого двойственного положения руководства проистекают цели двух типов: 1 - цели по отношению к внешней среде (рост количе­ства и качества продукции, снижение себестоимости); 2 - цели по от­ношению к организации (совершенствование структуры и оснащения организации, развитие людей).

Для определения целей первого типа удобна стратегия использова­ния не упущенных шансов, для целей второго типа - стратегия ликви­дации узких мест.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи. Нужно указать и ожидаемые результаты.

Таким образом, мы можем определить стратегию как модель дей­ствий, необходимых для достижения поставленных целей, путем коор­динации и распределения ресурсов организации.

Обычно организация имеет возможность развития в четырех направ­лениях, сопровождаемых разной степенью риска. См. табл. 1.

Таблица 1

Направления деятельности организации

Направления деятельности	Степень риска
Более активная деятельность на уже освоенном	Наименьшая
рынке
Освоение новых рынков	Большая
Разработка новых товаров	Большая
Диверсификация	Наибольшая

Стратегическое планирование предусматривает необходимость со­относить каждодневные действия с соображениями долгосрочных целей и последствий. Стратегия необходима для того, чтобы: 1 - видеть путь достижения целей; 2 - выполнить миссию.

Первый шаг - стратегическое планирование начинается с оценки, т. е. анализа сильных и слабых сторон организационных ресурсов. Имеются в виду четыре типа ресурсов:

1. Рыночные ресурсы, например твердое стабильное положение на рынке. Это дается признанным уважаемым продуктом.

2. Оперативные ресурсы - физическое состояние (оснащение, со­временность, уровень технологий).

3. Финансовые ресурсы. Положительное движение денежной на­личности, способность получать денежные займы.

4. Человеческие ресурсы. Опытные, образованные, высоко моти­вированные служащие.

Предпринимается анализ перспектив организации (опасности, шан­сы, возможность чрезвычайных ситуаций, которые могут изменить сложившиеся тенденции).

При разработке стратегии необходимо ответить на вопрос как? Как достичь целей? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как устранить конкурентов? Как усилить позиции фирмы? Стратегия вы­ступает средством достижения желаемых результатов, поэтому одно­значно ориентирована на действие. Она определяет:

1. Что делать?

2. Когда это делать?

3. Кто будет это делать?

4. Как это делать? (относится уже к тактике).

Пока нет действия - стратегическое мышление и планирование это просто потеря времени.

Второй шаг - анализ позиций в конкурентной борьбе. Имеется в виду анализ тех видов деятельности, которыми занимается организация.

Отсюда третий шаг - выбор наиболее перспективных видов дея­тельности.

Стратегическое планирование, направленное на предвосхищение новых задач было достаточно эффективным до 70-х гг. двадцатого века. Но такой способ оказался непригодным для реагирования на события, которые предсказуемы частично и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и принять решение.

Тогда было взято на вооружение управление путем ранжирования стратегических задач.

Данный подход предусматривает следующее:

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, ко­торые могут быть решены, например, в пределах следующего квартала;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслужи- вающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для принятия решений подразде­лениям организации, или специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется высшим руководством, чтобы учесть стратегические и тактические последствия.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.