6. Оценка конкурентоспособности

1. Конкурентный анализ

1. Внутрифирменная диагностика

6.1. Конкурентный анализ

Невозможно разработать эффективную стратегию без глубокого понимания характера и специфических особенностей отраслевой конку­ренции. После того как определена привлекательность рынков, сле­дующим элементом диагностического этапа разработки стратегии явля­ется анализ конкурентной ситуации в каждой стратегической зоне хо­зяйствования (СЗХ) и последующая оценка конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет фирмой своих сильных и слабых сторон в сравнении с прямыми конкурентами может внести дополнительные коррективы в оценку привлекательности той или иной СЗХ. Исследование структуры отрасли, оценка конку­рентной позиции отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ) дает возможность фирме выбрать оптимальную деловую стратегию, ориен­тированную на создание долгосрочных конкурентных преимуществ.

Широко известным аналитическим инструментом структурного анализа отрасли является модель пяти конкурентных сил, разработанная М. Портером. Основная идея модели заключается в том, что конкурент­ная ситуация в той или иной отрасли характеризуется действием дви­жущих сил, от которых зависит степень привлекательности рынка в части прибыльности и потенциальной рентабельности для фирмы.

В модели М. Портера выделены следующие факторы, влияющие на конкурентную ситуацию: отраслевая конкуренция, потенциальные кон­куренты, товары-субституты (заменители), поставщики, покупатели.

Отраслевая конкуренция - это соперничество среди основных кон­курентов отрасли. Интенсивность такой конкуренции и конкретные формы конкурентной борьбы зависят от ряда факторов, которые созда­ют ряд условий наиболее жесткой отраслевой конкуренции:

1. большое число конкурентов, равных по масштабам деятельно­сти и организационному потенциалу;

1. рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению;

1. продукция конкурентов настолько похожа, что выбор покупате­ля определяет фактор более низкой цены;

1. высокие постоянные издержки фирм;

1. высокие отраслевые барьеры, когда выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности.

Уровень «выходных барьеров» может быть связан с большими за­тратами на ликвидацию предприятия (малоликвидное специальное обо­рудование, восстановление земли и т. п.); необходимостью списания крупных инвестиций; политикой государства, стимулирующей приори­тетные отрасли посредством налоговых льгот.

Потенциальные конкуренты - это фирмы, которые могут легко преодолеть «входные барьеры». Барьерами для новых конкурентов яв­ляются:

1. значительный объем необходимых капиталовложений;

1. экономия на масштабах и эффект опыта, что дает преимущество по издержкам существующим фирмам;

1. высокие издержки перехода, связанные со сменой поставщика, технологий, приобретением нового оборудования, переобучением персонала и т. п.;

1. сложный для новичков доступ к каналам распределения;

1. патентная защита;

1. протекционистская государственная политика, направленная на защиту отечественных производителей (тарифные и нетарифные ограничения);

7) приверженность потребителей знакомым товарным маркам. Потенциальными конкурентами являются и те фирмы, для которых

приход на рынок создаст синергический эффект, а также компании, для которых такие действия являются логическим развитием их стратегии. Кроме того, организации-покупатели и организации-поставщики, стре­мящиеся к осуществлению прямой или обратной интеграции с марке­тинговыми элементами отрасли, - это тоже потенциальные конкуренты.

Соотношение уровней «входных» и «выходных» рыночных барье­ров дает представление о мобильности фирмы и привлекательности ее бизнеса в определенной СЗХ.

Товары-субституты (заменители) - это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей. Привлекательность СЗХ снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведен­ной с помощью иной технологии или в другой отрасли. Конкуренция с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой по­купатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является отношение цена/качество (потребительский эффект). Угроза тем больше, чем ниже цена и выше качество товара-субститута. Кроме того, следует принимать во внимание и «стоимость переключения», т. е. затраты покупателя на переход от конкретного товара к его заменителю.

Покупатели могут оказывать давление на производителя, заставляя его снизить цену на товар, повысить его качество, а также требовать бо­лее обширных услуг, предоставления кредита и т. п. Отстаивая такими действиями свои интересы, покупатели влияют на прибыль и потенци­альную рентабельность фирмы-продавца. Способность покупателей до­биваться выгодных условий зависит от ряда факторов. Например, на рынке действует большое количество мелких фирм-продавцов и круп­ные фирмы-покупатели, объем покупок составляет значительную часть продаж фирмы-производителя, товары производителей слабо диффе­ренцированы, т. е. можно легко переключиться на аналогичные или то­вары-субституты, если издержки перехода незначительны.

Поставщики при определенных условиях могут добиваться выгод­ных для себя условий, повышая цену на продукцию, снижая ее качество, ограничивая объем поставок конкретной фирме-покупателю и т. п. Сила позиции поставщика может быть связана со следующими ситуациями:

65535. группа поставщиков более концентрированна, чем группа поку­пателей;

65535. поставляемая продукция уникальна, нет товаров-субститутов на продукцию поставщика;

65535. товар для покупателя является важным средством производства, на него приходится значительная часть издержек изготовителя или он существенно влияет на качество конечного продукта;

65535. высокие издержки перехода на другого поставщика, что «привя­зывает» покупателей.

Суммарное воздействие пяти рассмотренных сил, с учетом их из­менений во времени, в значительной степени определяет характер кон­курентной борьбы на базовом рынке (СЗХ) и способность фирмы ре­ализовать свое конкурентное преимущество. То насколько фирма про­тиводействует конкурентным силам характеризует ее конкурентную по­зицию. Разработка деловой стратегии должна быть направлена на соз­дание защиты от конкурентного давления, что должно обеспечить на­дежную позицию в конкурентной борьбе и хорошие перспективы на бу­дущее.