1.7. Резюме:

Вы познакомились с такими базовыми понятиями УП как «проект», «управление проектами», «жизненный цикл проекта», «окружение проекта», «участники проекта» и некоторыми другими. Теперь вы имеете возможность сравнить свои прежние представления об управлении проектами с тем, как его определяют специалисты по УП. Это позволит Вам лучше самоопределиться в том, что в вашем собственном окружении имеет отношение к УП и в какой-то степени проанализировать известную Вам практику УП с использованием предложенного понятийного аппарата.

Глава 2 Организационная структура проекта

2.1. Введение

В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

К основным организационным формам относятся следующие структуры:

• функциональная

• матричная

• проектная.

Изучив данную главу, Вы сможете лучше ориентироваться в данных формах организационных структур,

используемых для управления проектами, и выбирать ту, которая наиболее подходит для управления Вашим конкретным проектом.

2.2. Функциональная структура

В функциональной структуре (рис. 6) управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации.

При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую.

2.3. Матричная структура

Данный тип структуры (рис. 7) создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.