- •Часть 1. Правда о монополиях
- •Глава 1. Вход запрещен Монополия Honda на мини-вэны
- •Монопольное пространство и монопольный период
- •Глава 2. Два элемента монополии Контролируемое пространство…
- •Монопольное пространство, не замеченное крупными игроками
- •…И монопольный период
- •Глава 3. Курс экономики для студентов-первокурсников Монополия для первокурсников
- •Bell System: классическая монополия в духе начального курса экономики
- •Новый взгляд на монополию
- •Глава 4. Причем здесь устойчивое конкурентное преимущество? Хорошей мышеловки мало!
- •Монополия на чашку ароматного кофе
- •Подлинная история Southwest Airlines
- •Глава 5. Монополии всех цветов и оттенков Lipitor, Coke и Суперкубок
- •Много и долго или мало и быстро?
- •Четкая или размытая?
- •Актив или ситуация?
- •Если ваша машина сломалась…
- •Сухой остаток
- •Глава 6. Барьеры, защищающие монополии
- •Государственное регулирование и ловушка для тараканов
- •Технологические гавани
- •Потребительские островки
- •Глава 7. Новая конкуренция и ситуативные монополии Активы: прошлое монополии
- •Kodak: лицом к лицу с новой конкуренцией
- •Ситуативная монополия – монополия будущего
- •Получай, фашист, гранату (от Dell)!
- •Монополия Egg Beaters
- •Глава 8. Мополия и рыночная стоимость компании Мистерия-буфф под названием «Акции Google»
- •Монополия и рыночная стоимость компании
- •Коэффициент развития монополии (мq) и отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (р/б) пяти крупнейших производителей лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту
- •Так сколько все-таки стоит Google?
- •Google: коэффициент развития монополии (mq) и отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (p/s) Компании Google
- •Глава 9. Калейдоскоп монополий Тед Тернер и монополия cnn
- •Изменения ситуации в отрасли, конкурентной среды и потребительского спроса
- •Цепная реакция
- •Часть 2. Правила монополии
- •Глава 10. Какая монополия у вас есть? Ищите монополию!
- •Оказывается, можно обойтись без American Express!
- •Сколько просуществует монополия?
- •Глава 11. Защищайте свою монополию! Как Запад проиграл Востоку
- •Почему компании упускают монополии?
- •Как не упустить монополию
- •Глава 12. Найдите новую монополию! Успех приходит к тому, кто к нему готов
- •Сочетание трех факторов
- •Кредо монополии
- •Что движет изменениями?
- •Мышление новичка
- •Оцените ваши выводы
- •Глава 13. Хватай, а то убежит! Цена близорукости
- •Ford теряет монополию на мини-вэн
- •Не упустите человека в костюме гориллы!
- •Глава 14. Рассуждайте в обратной последовательности! Начните с конца
- •Копировать Dell – не значит быть Dell
- •Revlon: бренд есть, прибыли нет
- •Глава 15. Скорее занимайте монопольное пространство! Если не поспешить, монополию можно потерять
- •Как Сол Прайс потерял свою монополию
- •В пустоту шагать опасно
- •Глава 16. Продолжайте движение, или чехарда монополий Топтаться на месте, идти в обход или… прыгать?
- •Обратное проектирование будущего
- •Глава 17. Что делать, когда монополии приходит конец? Монополии не вечны
- •Выживание в условиях коммодитизации
- •Положение Хитрого Койота
- •Эпилог. Монополии завтрашнего дня
- •Выражение признательности
- •Об авторе
Сочетание трех факторов
Итак, что вы можете сделать, чтобы обнаружить новое монопольное пространство для вашей компании – не по счастливой случайности, а целенаправленно? Вам следует искать стечение обстоятельств, ситуацию, когда потребители хотят чего-то такого (чашку вкусного кофе, удобную машину напрокат взамен собственной), что существующие игроки не могут или не хотят предлагать, и когда вы можете предложить более качественные, дешевые или прибыльные товары или услуги. В первую очередь следует искать ситуации, связанные с наличием трех факторов.
1. Появление новой потребности. Прежде всего вы должны обнаружить некий набор покупательских потребностей или желаний, которые в настоящее время не удовлетворяются (во всяком случае, в полной мере).
2. Инертность существующих участников рынка. Компании, которые в настоящее время обслуживают покупателей, имеющих неудовлетворенную потребность, не могут или не хотят удовлетворить ее, потому что это им невыгодно.
3. Новая потенциальная возможность. Вы можете предложить новые способы удовлетворения этих потребностей, причем вы будете получать прибыль, а покупатели будут готовы платить монопольную цену.
В мире бизнеса всегда возникают сотни ситуаций, когда наличествует один или два из перечисленных факторов. Но этого недостаточно. Необходимо сочетание всех трех факторов. Если оно имеет место, появляется монопольное пространство.
Прекрасным примером может служить монополия CNN как специализированного новостного канала. Она возникла именно потому, что множество работающих людей хотели получать новости в любое время (новая потребность); CBS, NEC и ABC были не готовы пересмотреть свою модель новостного вещания, поскольку считали, что новостные программы убыточны (инертность конкурентов); спутниковая и кабельная связь облегчили поиск и обслуживание зрительской аудитории, сохраненив прибыльность (новая возможность). При отсутствии любого из этих трех факторов монополии, возможно, и самого канала CNN не было бы!
Кредо монополии
Начать поиск возможностей создания монополии лучше с оценки существующих монопольных пространств в вашей отрасли и «соседних» отраслях. Для этого требуется определить кредо существующих монополий; посмотреть, как меняются условия; и выявить изменения, способные разрушить старые и породить новые монополии.
Во-первых, что такое кредо монополии?
В основе успеха любой отрасли или монополии лежат их базовые убеждения. Это могут быть представления о конкретных потребителях и их поведении. Скажем, отрасль проката автомобилей, когда-то монополизированная компанией Hertz, традиционно покоилась на вере в то, что люди берут машину напрокат, когда путешествуют. Исходя из этой предпосылки компания Hertz построила успешный бизнес вокруг сотен аэропортов и ряда других предприятий, ориентированных на обслуживание туристов. (Заметим: это убеждение предполагает, что люди берут автомобиль напрокат, только когда путешествуют.)
Кредо монополии может строиться на представлении о том, что необходимо для успеха в той или иной отрасли. Например, крупные авиакомпании убеждены, что система организации авиаперевозок из местных аэропортов через крупный центральный аэропорт19 необходима для эффективной конкуренции на большом количестве направлений.
Базовое убеждение может касаться восприятия роли монополии в определенной отрасли. Скажем, такие традиционные производители кофе, как Maxwell House и Folgers, были уверены, что должны продавать молотый кофе в банках в супермаркетах.
Наконец, базовое убеждение может включать систему ценностей отрасли. На протяжении десятилетий американские автопроизводители твердо верили, что малолитражные автомобили убыточны; что, приобретая машину, покупатель неизбежно должен долго торговаться с дилером; что хороши только автомобили с двигателями внутреннего сгорания, работающие на бензине.
Чем успешнее монополия, то есть чем дольше она существует и чем выше ее прибыль, тем глубже подобные убеждения укореняются в сознании руководителей. Излишне говорить, что это очень опасно, потому что в мире, как известно, ничто не стоит на месте. В какой-то момент кредо монополии перестает отражать важнейшие экономические реалии. Однако отрасль, свыкшаяся с этим убеждением, продолжает слепо и бездумно двигаться вперед.
Соответственно, подыскивая возможности для создания нового монопольного пространства в конкретной отрасли, следует проанализировать кредо монополии. Полученные выводы позволят обнаружить ее слабые места, а также силы или тенденции, которые могут сделать это кредо и саму монополию устаревшими.
Если ваше базовое убеждение заключается в том, что продажа кофе – это продажа кофе в банках через супермаркеты, ситуация, когда потребители покупают кофе в дорогостоящей упаковке в дорогих магазинчиках на углу, застанет вас врасплох. Точно так же, если вы убеждены, что производство малолитражных автомобилей убыточно, вы никогда не будете вкладывать душу в проектирование такой машины и ее активный маркетинг.