- •Часть 1. Правда о монополиях
- •Глава 1. Вход запрещен Монополия Honda на мини-вэны
- •Монопольное пространство и монопольный период
- •Глава 2. Два элемента монополии Контролируемое пространство…
- •Монопольное пространство, не замеченное крупными игроками
- •…И монопольный период
- •Глава 3. Курс экономики для студентов-первокурсников Монополия для первокурсников
- •Bell System: классическая монополия в духе начального курса экономики
- •Новый взгляд на монополию
- •Глава 4. Причем здесь устойчивое конкурентное преимущество? Хорошей мышеловки мало!
- •Монополия на чашку ароматного кофе
- •Подлинная история Southwest Airlines
- •Глава 5. Монополии всех цветов и оттенков Lipitor, Coke и Суперкубок
- •Много и долго или мало и быстро?
- •Четкая или размытая?
- •Актив или ситуация?
- •Если ваша машина сломалась…
- •Сухой остаток
- •Глава 6. Барьеры, защищающие монополии
- •Государственное регулирование и ловушка для тараканов
- •Технологические гавани
- •Потребительские островки
- •Глава 7. Новая конкуренция и ситуативные монополии Активы: прошлое монополии
- •Kodak: лицом к лицу с новой конкуренцией
- •Ситуативная монополия – монополия будущего
- •Получай, фашист, гранату (от Dell)!
- •Монополия Egg Beaters
- •Глава 8. Мополия и рыночная стоимость компании Мистерия-буфф под названием «Акции Google»
- •Монополия и рыночная стоимость компании
- •Коэффициент развития монополии (мq) и отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (р/б) пяти крупнейших производителей лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту
- •Так сколько все-таки стоит Google?
- •Google: коэффициент развития монополии (mq) и отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (p/s) Компании Google
- •Глава 9. Калейдоскоп монополий Тед Тернер и монополия cnn
- •Изменения ситуации в отрасли, конкурентной среды и потребительского спроса
- •Цепная реакция
- •Часть 2. Правила монополии
- •Глава 10. Какая монополия у вас есть? Ищите монополию!
- •Оказывается, можно обойтись без American Express!
- •Сколько просуществует монополия?
- •Глава 11. Защищайте свою монополию! Как Запад проиграл Востоку
- •Почему компании упускают монополии?
- •Как не упустить монополию
- •Глава 12. Найдите новую монополию! Успех приходит к тому, кто к нему готов
- •Сочетание трех факторов
- •Кредо монополии
- •Что движет изменениями?
- •Мышление новичка
- •Оцените ваши выводы
- •Глава 13. Хватай, а то убежит! Цена близорукости
- •Ford теряет монополию на мини-вэн
- •Не упустите человека в костюме гориллы!
- •Глава 14. Рассуждайте в обратной последовательности! Начните с конца
- •Копировать Dell – не значит быть Dell
- •Revlon: бренд есть, прибыли нет
- •Глава 15. Скорее занимайте монопольное пространство! Если не поспешить, монополию можно потерять
- •Как Сол Прайс потерял свою монополию
- •В пустоту шагать опасно
- •Глава 16. Продолжайте движение, или чехарда монополий Топтаться на месте, идти в обход или… прыгать?
- •Обратное проектирование будущего
- •Глава 17. Что делать, когда монополии приходит конец? Монополии не вечны
- •Выживание в условиях коммодитизации
- •Положение Хитрого Койота
- •Эпилог. Монополии завтрашнего дня
- •Выражение признательности
- •Об авторе
Получай, фашист, гранату (от Dell)!
Я читаю свой курс студентам, которым предстоит получить диплом МВА, и рассказываю им о компании Dell. Все они убеждены, что знают секрет успеха этой компании. Стоит мне попросить их поделиться своими соображениями, как я вижу перед собой лес рук.
«У Dell самые низкие издержки производства среди всех производителей персональных компьютеров. Система снабжения работает как часы».
«Они производят компьютеры только на заказ. Компания почти не хранит товарные запасы. За год капитал оборачивается 30 раз, а капитальные вложения в сборочные предприятия невелики».
«Компания отказалась от расходов на дилерскую сеть и поставляет компьютеры потребителям напрямую. Вот почему она получает прибыль при таких низких ценах».
«У них низкие цены и высокое качество обслуживания».
Все это так. Но перечисленные факторы не объясняют, почему оборот Dell вырос с $10 млн до $1 млрд. Они не объясняют, как Майкл Делл создал великую компанию Dell. Ведь, когда она появилась, она не была достаточно крупной, чтобы иметь преимущество перед IBM или Compaq в области цен. У нее не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ: уникального продукта, технологии или бренда. Что же стало ключом к успеху Dell?
Когда я пытался добиться ответа на этот вопрос от студентов одной из групп, его смог дать единственный в аудитории инженер – парень чуть старше других, с взъерошенными волосами. Назовем его Чарли.
– Dell помогла мне победить одного фашиста от ИТ, – заявил Чарли.
– Это звучит как фраза из фильма «Сайнфилд», – заметил я.
– В каком-то смысле, – согласился Чарли. – Когда я начал разрабатывать продукты, мне понадобился компьютер особой конфигурации. У меня было два варианта. Я мог обратиться к руководителю подразделения по управленческим информационным системам и попросить его купить мне Compaq с математическим сопроцессором, дополнительной памятью, более мощным дисководом и прочими вещами, в которых я нуждался. Мы бы долго спорили. Я пытался бы объяснить, почему меня не устраивает обычный компьютер. Сначала он бы возражал, а потом согласился бы. Если бы мне повезло, через полтора-два месяца я получил бы машину.
– Так вот почему вы назвали этого руководителя фашистом от ИТ!
– Вы угадали.
– А второй вариант?
– Я мог избежать споров, потратив три недели на изучение каталогов и сборку собственной системы.
Чарли отпил немного воды из стакана.
– Когда появилась Dell, мне оставалось лишь поднять телефонную трубку, сказать им, чего я хочу, сообщить номер счета компании и через три дня получить заказ.
В разговор вступил еще один студент:
– А разве ваш фашист не возмутился, когда вы заказали компьютер без его ведома?
– Нет, – пожал плечами Чарли. – Он так ничего и не узнал. У моего босса был собственный бюджет, и мы расплатились с Dell.
– А что Compaq? – спросил я. – Они не могли обслужить вас так же, как Dell?
– Нет, они и сейчас этого не могут. То есть они уверяют, что способны обслужить клиента, но их система более сложная, капризная и дорогая. Вот почему Dell так выросла. Она добилась монополии в нашем бизнесе.
Если бы более крупные, сильные и известные конкуренты Dell реагировали на запросы таких инженеров, как Чарли, не было бы ни монополии, ни Майкла Делла, а прибыль этих компаний была бы выше средней! Но они допустили, чтобы новый игрок, не имеющий уникальных активов, сумел захватить и удержать монопольное пространство. В свою очередь, это пространство стало колыбелью для крупнейшей и самой прибыльной на сегодня компании, занимающейся производством персональных компьютеров.