36 . Теория бюрократии м. Крозье.

К. формулировал вопрос так: «что есть в любой организации такого, что заставляет правильные принципы работать не во благо, а во зло организации». Он приходит к выводу что внутри любой организации есть только люди и только они могут быть источником дисфункции. Он попытался ответить на вопрос, зачем люди идут в организацию: люди идут в организацию добровольно для достижения след целей:

1. Заработать на жизнь возможно больше с минимальными затратами сил

2. Повысить свой статус в обществе для чего сделать карьеру

К. обращает внимание на то, что люди идут в организацию для достижения собственных целей, а не целей организации.

Особое внимание следует уделить одной цели. К. обратил внимание на то что люди соглашаются содействовать выполнению целей организации но при определенных условиях, вокруг которых складывается атмосфера торга, подкупа. Отсюда вывод, что любая организованная политическая арена на которой всегда идет борьба интересов, поэтому К. пишет : «работник в организации это не только руки, не только сердце, но это прежде всего голова». Каждый работник обладая определенной степенью свободы старается манипулировать окружающей средой для укрепления своих позиций в организации в результате и возникает дисфункция, т.е. дисфункция рождается поведением индивидов, каждый из которых вырабатывает стратегию поведения выгодную для себя. Понимании организации как политической арены приводит К. к поиску источников власти в организации. Он пишет : «всякая система коллективных действий складывается как система власти, а это значит, что любое коллективное действие есть не что иное как повседневная политика». Власть возникает везде, где есть свобода выбора.

К. первым указал, что в организации есть несколько источников власти и выделил 4 вида:

1. Экспертное знание и умение. Эта власть возникает из того, что в любой организации есть должности, замена специалистов на которых затруднена в силу разных обстоятельств ( узкая специальность. Нужен большой опыт, необходима высокая степень доверия). Специалисты занимающие такую должность приобретают власть над организацией которая для сохранения специалиста идет ему на уступки и он получает привилегии ( служебный автомобиль, отпуск и т.д.)

2. Отношение между организацией и внешне средой. Внешняя среда всегда является зоной неопределенности. Изменения в этой зоне могут существенно повлиять на успех этой организации. Поэтому индивиды или их группа способная в силу особых отношений хотя бы от части контролировать факторы внешний среды. Также приобретают власть над организацией.

3. Контроль над коммуникационной сетью и информацией. Процесс управления опирается на информацию и если вы, как исполнитель, получаете информацию от другого, то предшественник получает власть над вами, т.е. он может дать информацию с опозданием или необработанную или сместить акценты.

4. Власть административная. Вытекает из права руководить и устанавливать правила, в результате получается . что реальные отношения власти в организации отличаются от тех, которые заданы рациональной бюрократической схемой. Получается, что официальная власть активно дополняется неформальной властью. Источники 1,2,3, которые подрывают важность официальной власти. Борясь с этой неопределенностью руководство создаёт дополнительные правила, что по идее усиливает бюрократию. Правила обеспечивают предсказуемость поведения подчиненных, но в то же время они ограничиваются властью начальник т.к. теперь начальник может наказывать и действовать только по правилам. К. пишет, что правила бюрократической организации нужны не только начальнику, но и подчиненным, т.к. они служат своеобразным зонтиком ограничивающим волюнтаризм начальника.

37. Особенности изменения бюрократической организации.

В силу особенностей устройства бюрократическая О утрачивает способность изменяться по инициативе снизу. Бюрократическая О может меняться только по указанию сверху, и поэтому протекает по своеобразному сценарию. Проблема происходит как правило там, где идут действия, т.е. внизу, но пробраться наверх проблема не может. Во-первых, для инф-ии снизу нет властной поддержки. Крозье доказал, что любая О напоминает слоеный пирог, потому что внутри нее обязательно есть группы единомышленников – страты. Страты будут противодействовать изменениям. Поскольку изменения инициируются сверху, как бы мозговым центром О, то они носят всеобъемлющий характер. Центр не может производить изменения дифференцированно, поэтому все, что использовалось ранее, провозглашается устаревшим. А вот новое пока неясно и не принимается. В этих условиях возникает своеобразный паралич. О по-старому действовать не может, а по-новому не умеет. В результате возникает потребность в жесткой руке. Это приводит к нарастанию централизации. Как правило происходит смена правящей верхушки, и под новым лозунгом О начинает работать по-старому. Поэтому реально изменить бюрократическую О очень сложно.

Выводы. 1. В любой бюрократической О существует огромное количество различных правил и инструкций, не нарушая которые невозможно работать. Борьба за новые условия порождает новые правила. 2. Бюрократическая О всегда опирается на централизованные решения, поэтому они либо запаздывают, либо не принимаются, либо принимаются не на том уровне ^. 3. Это О, где различные функциональные слои изолированы друг от друга и обычно имеют свои внутренние интересы, которые могут противоречить интересам О. 4. Это О, где развиты сложные неформальные системы власти, носители которых стремятся использовать свои стратегически важные позиции для приобретения привилегий, не внося большого вклада в успех О.

39. Виды планирования: решаемые задачи и организация.

Суть функции пл-ия – определение целей управленческих воздействий, т.е. определение того состояния, которое должно быть достигнуто управляемым объектом. Поскольку цель может быть сформулирована на разный временной период, то принято различать 3 вида пл-ия: стратегическое, тактическое и оперативное. Они различаются не только сроками, но и решаемыми задачами, и потому осуществляются технологически по-разному.

1. Стратегическое пл-ие необходимо для того, чтобы обеспечить выживание О в условиях подвижной внешней среды, поэтому оно ориентировано за пределы О и рассматривает временной интервал 3!-5 лет. Объектом пл-ия является О. Поскольку будущее просчитать невозможно, то стратегические планы практически не используют цифр и носят описательный характер, и поэтому их часто называют сценариями развития. Продвинутые компании стремятся создать 3 вида сценариев: 1) оптимистический – он пытается понять, чего можно достигнуть, если обстоятельства будет в нашу пользу; 2) пессимистический - …, если все против нас; 3) наиболее вероятный. Наличие этих 3х сценариев позволяет при любом развитии событий не терять времени. Знание перспективы нужно еще и потому, что дорогостоящие решения о переходе на новый продукт или о строительстве нового здания или о смене технологии для своей реализации требуют > 12 мес. Поэтому стратегическое пл-ие является прерогативой топ-м-ров.

2. Тактическое (тесно связано со стратегическим, поскольку цель тактического пл-ия – это реализация задуманного сейчас). {Эта связь обеспечивается методом скольжения.} Задача тактического плана – взаимоувязать действия всех специализированных подразделений для достижения общей цели. Поэтому тактическое пл-ие осуществляется в 2 этапа. Отвечает за тактическое пл-ие эк-ая служба. На 1 этапе ПЭО доводит до всех структурных единиц годовые цели так, как их видит р-во. Получив эту информацию, начальники подразделений готовят свои мнения, и в течение первого полугодия проводятся совещания по согласованию, и цели уточняются для того, чтобы не допустить распыление бюджета для действий в противоположенные стороны. Только с июня утвержденные цифры превращаются в план для реальных действий, на базе которого появляется бюджет. Тактический план целиком опирается на расчеты, и потому выглядит как набор цифр. Для простоты контроля тактический план принято делить по-квартально, по-месячно, и при массовом пр-ве по-декадно.

3. Оперативный план (на рабочие сутки и смену для цехов) разрабатывается на базе тактического. Его задача – не допустить остановок при осуществлении текущей деятельности. ПДО.

Таким образом, только в единстве всех 3х видов пл-ия может быть успешно реализована функция пл-ия на современных предприятиях.