32.Отношение менеджера к организационному конфликту

Теория считает, что конфликты нельзя оценивать с позиции экономической результативности, поскольку функция разрушения является обязательной.

Для управления конфликтом важно понимать его составляющую. Для этих целей используются следующие понятие «противодействующие участники» ,они называются оппонентами. То, по поводу чего не согласны оппоненты называется объектом.

Объект далеко не всегда имеет материальный характер, могут быть нравственные ценности. Важно, что ценности дороги личности. Объект конфликта либо обладает св-вом неделимости, либо приобретает это св-во вследствие действий одного из оппонентов.

Наличие оппонента и объекта создает конфликтную ситуацию. Конфликтная ситуация может длиться как угодно долго. Для возникновения конфликта нужен инцидент. Действия одного из оппонента, направленные на владения одного из конфликта называются инцидентом. В результате возникает конфликт. Как правило, возникновению конфликтной ситуации предшествует получение какой-либо информации.

Формула конфликта: Инф-ция=(Оппонент+Объект)=>Конфликтная ситуация+Информация=Конфликт.

Знание формулы конфликта позволяет руководителю выполнить детальный анализ конфликта и на этой основе принять правильное решение.

Современный руководитель должен ощутить конфликт, выполнить его анализ, локализировать, затем провести конфликт с тем, чтобы минимизировать его разрушительную силу, нельзя допускать, чтобы конфликт разрастался, охватывая всю компанию. Если это случилось, то управлять конфликтом невозможно!

33) Функции организационного конфликта, классификация.

Теория выделяет 3 функции организационного конфликта: 1) индикативная - конфликт высвечивает то место в организации, где старое приходит в противоречие с новым и требуется внимание руководителя. 2) разрушительная - конфликт ломает то, что устарело и готовит почву для нового. 3) перспективная - в ходе конфликта создаются условия для рассмотрения альтернатив и сознательного конструирования будущего. С позиции получаемого результата все конфликты принято делить на функциональные и дисфункциональные. Правильно проведенный конфликт должен иметь функциональный характер, т.к он завершается утверждением нового и качество функционирования организации повышается. Если же конфликт не доведен до конца и после разрушения возвращается в старое, то он носит дисфункциональные характер. Теория считает, что конфликты нельзя оценивать с позиции экономной результативности, т.к функция разрушения - обязательная.

34 . Составляющие конфликта

Конфликт – предельный случай обострения противоречий. Конфликт – конкуренция индивидов за удовлетворение своих интересов. Противодействующие участники конфликта – апоненты. По поводу чего возник конфликт – объект. Апоненты + объект = конфликт. Ситуация (КС) может длится как угодно долго. Для того чтобы возник конфликт нужен инцидент –действие одного из апонентов, ухудшающего ситуация для др объекта. Объектом не всегда явл-ся материал. Это могут быть нравственные ценности, мнение, убеждение. Важно что объект конфликта всегда обладает свойством неделимости либо приобретает это свойство из-за нравственных ценностей. Знание формулы конфликта позволяет руководителям проводить простейший анализ конфликта. Это важно т.к. участники любого конфликта люди а они не склоны афишировать свои истинные интересы. Существуют несколько способов управления конфликтами, их делят на 2 группы:

1)Структурные приемы. Связаны с тем обстоятельством, что внутри организации можно изменить составляющие . пример: обязанности сотрудников. Показатель оценки результатов.

2) межличностные методы. Личность может менять своё поведение.

35. Теория бюрократии М.Вебера.

Термин «бюрократия» придумал немецкий социолог Макс Вебер – власть бумаги.

Теория бюрократии была опубликована в 1932 г., когда был опубликован посмертный архив Вебера. Он был первым, кто стал изучать О с позиций правильности ее социального устройства. Суть его теории, которая сейчас звучит как теория идеальной бюрократии состоит в том, чтобы дать нормативную модель правильно сделанной О. В этой модели выделяют 5 характеристик: 1) четкое разделение труда, которое ведет к высокому профессионализму работников; 2) строгая иерархичность власти, контроль сверху и подчинение нижестоящего уровня вышестоящему; 3) наличие взаимосвязанных норм и правил поведения, стандартов исполнения работы, что обеспечивает качество работы и скоординированность действий; 4) дух формальной обезличенности при выполнении служебных задач как р-лем, так и подчиненными; 5) отбор на работу в строгом соответствии с квалификацонными требованиями.

Когда социологи стали исследовать О с позиции исполнения этих правил, то неожиданно пришли к выводу, что чем ближе О к этому идеалу, тем ярче проявляются организационные болезни. В дальнейшем были выделены 3 болезни: 1) стягивание власти наверху (в любой О, где используется принцип единоначалия, эта болезнь проявляется; проблемы, возникающие на низших уровнях, там не решаются, а поднимаются вверх, где и должны быть приняты; в результате р-ли верхнего уровня оказываются перегружены решением текущих проблем, поэтому часть проблем не решается; пытаясь освободиться, р-ль создает какой-нибудь дополнительный отдел, но от этого болезнь только усугубляется, потому что каждый новый отдел плодит бумаги, а решения по-прежнему остаются за р-лем); 2) «звездная» (линейный р-ль, принимающий решения, постепенно начинает считать себя самым умным и незаменимым, и соответственно относится к своим подчиненным; в результате в О возникает своеобразная атмосфера, в которой не требуется инициатива, а важно подчиняться и выполнять указания; тем самым создаются условия для третьей болезни); 3) «потеря гибкости» (поскольку инициатива пресекается, изменения О изнутри становятся невозможными; изменения могут быть инициированы только сверху).

Когда практики осознали эти выводы, то поняли, что бороться надо не с бюрократией, а с обюрокрачиванием, поскольку другого способа построения О не знали.