1.3 Зарубежный опыт оценки персонала

Зарубежные компании (США, Япония) имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также  имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

- характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;

-государственные требования, ограничения и законы;

-личное отношение оценщика к работнику.

Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.

Стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.

Действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы [19, с. 56].

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий.

Но оценку могут осуществлять также:

- комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

- коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;

- подчиненные оцениваемого;

- кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

Самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.

Комбинация перечисленных форм оценки.

Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства [31, с. 2].

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Рассмотрим некоторые методы оценки:

I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использование ряда других методов увеличивало количество слишком высоких оценок.

Например: Задание. Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оценка 4 – наименее характерная черта.

1.

- не ждет проблем;

- схватывает объяснения «на лету»;

- редко теряет время;

- с ним легко разговаривать.

2.

- становится лидером при работе в коллективе;

- теряет время на не необходимые аспекты работы;

- спокоен и невозмутим при любой ситуации;

- много работает.

Специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Этот метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

II. Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Этот метод может комбинироваться с другими, например, с графической шкалой рейтинга.

III. Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки – это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы. Процесс этот можно разделить на следующие этапы:

- руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей):

- участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные;

- руководитель указывает время выполнения задач;

- устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов;

- руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели;

- руководитель проводит оценку результатов работы  и их обсуждение с подчиненным;

- подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период [19, с. 4].

Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности – большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.

IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и  «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

V. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты: определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями. По этим характеристикам проводится оценка производительности труда. Оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете [6, с. 91].

В данном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной или требовательной оценки.

VII. Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь – это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах,  прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет [25, с. 23].

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий ( проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

Таким образом, мы установили, что оценка персонала - это целенаправленный процесс реализации системы процедур, выявляющих трудовой потенциал работников и объем его реализации, с целями определения их ценности для предприятия и обеспечения обратной связи с ними. При этом оценка персонала организации может преследовать следующие цели: административную, мотивационную. А так же перед оценкой стоят следующие задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; определить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы; разрабатывать программы обучения и развития персонала. Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала

Методы оцени персонала принято делить на 2 большие группы – качественные и количественные. На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки.

Причем, необходимо заметить, что оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной и эффективной.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ТИМАШЕВСКРАЙГАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО

«Тимашевскайгаз»

2.1.1Общая характеристика ОАО «Тимашевскрайгаз»

К началу 60-х годов прошлого века в Тимашевском районе в эксплуатации находилось только небольшое количество индивидуальных газобаллонных установок, которые обслуживались двумя слесарями. Природный газ пришел в район вместе с вводом в эксплуатацию Тимашевского сахарного завода в 1962 году. Рядом с заводом был построен жилой поселок и газифицировано несколько двухэтажных домов жилых домов.

Тимашевская контора «Райгаз» была создана приказом по Управлению газового хозяйства Крайисполкома Краснодарского края от 25.12.63 № 242.

С 1января 1964 года контора начала свою работу. Вместе со всей страной работники «Райгаза» претворяли в жизнь решения партии и Правительства. Уже к годовщине Октября 1964г было газифицировано 608 квартир, построено 2,3км уличных газопроводов, план реализации газа выполнен на 115%. Численность коллектива составляла 30 человек.

С 22.06.65г. приказом Управления газового хозяйства начальником конторы был назначен Хачатурьянц Петр Владимирович. Это под его руководством предприятие росло, крепло и развивалось, в течение короткого времени стало одним из лучших газовых хозяйств в крае, являлось победителем в социалистическом соревновании, неоднократно награждалось за высокие показатели в работе.

В соответствие с приказом УГХ от 18.08.1966г.№ 239 контора «Райгаз» была преобразована в трест «Тимашевскрайгаз». В состав треста вошел и цех сжиженного газа г.Приморско-Ахтарска, К началу 70-х годов на обслуживании треста находились 32,95 км газопроводов, 258 предприятий и комбытобъектов, 1076 квартир на природном газе и 4519 квартир на сжиженном газе в Тимашевском и Приморско-Ахтарском районе.

В 1976 году с приходом сетевого газа в ст.Медведовскую, был организован Медведовский газовый участок.

В 1988 году были введены в эксплуатацию социально-значимые для Тимашевского района объекты агропромышленного комбината «Кубань»: кондитерская фабрика, молочный завод, завод «Хладопродукт», предприятие по производству тары и упаковки «Тетра-Пак». «Тимашевскрайгаз» из треста стал проектно-эксплуатационным управлением. К эксплуатации газового хозяйства добавился новый вид деятельности – проектирование систем газоснабжения жилых домов.

В 1990 году газовая служба колхоза «Искра» была преобразована в Новокорсунский газовый участок. В 1994 году, также на базе колхозных газовых служб, созданы Днепровский и Красносельский газовые участки.

В апреле 1994г. предприятие было приватизировано и преобразовано в акционерное общество. Акционерами общества стали: Комитет по управлению государственным имуществом Тимашевского района, ОАО «Краснодаркрайгаз» и работники предприятия.

В 1999году был организован Топольской участок, а в 2003году в состав ОАО «Тимашевскрайгаз» вошли еще 3 сельских газовых участка: Роговской, Новоленинский и Незаймановский. Таким образом, все газовые сети Тимашевского района перешли на обслуживание ОАО «Тимашевскрайгаз».

В 2005году функции поставщика газа были переданы вновь созданному предприятию ООО «Краснодаррегионгаз». Газовые сети акционерного общества были переданы в аренду Кубанской газовой компании.

С 01.01.2009года ОАО «Тимашевскрайгаз» вошло в систему единого оператора по транспортировке природного газа - ОАО «Краснодаркрайгаз».

В настоящее время на обслуживании ОАО "Тимашевскрайгаз" находится: 1087,96 км газопроводов, из них: подземных -   591,77 км,  надземных -   496,19 км,  ГРП -   30 шт., ШГРП -   185 шт., СКЗ -   98 шт.  

В 2010 году ОАО "Тимашевскрайгаз" обеспечил транспортировку газа в объёме: 165,594 тыс. м³ в т.ч. :

- 66,917 тыс. м³ - промышленным объектам;

- 17,552 тыс. м³  - -комбыт объектам;

- 80,771 тыс. м³ - население.

Газифицировано природным газом: 32718   квартир  30   населенных пунктов Тимашевского р-на.

Уровень газификации - составляет 85%, в т.ч. г.Тимашевск - 90%, сельские поселения - 80% .

По организационно правовой форме «Тимашевскрайгаз» является открытым акционерным обществом.

Основной целью ОАО «Тимашевскрайгаз» является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей и получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние Общества, создание здоровых и безопасных условий труда социальную защиту работников (п. 2.1; Приложение А).

Основными видами деятельности Общества являются:

- поставка, транспортировка и реализация газа непосредственно его потребителям на территории Тимашевского района;

- проведение единой технической политики, координация производственной деятельности и комплексное решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных систем и газификацией региона и разработка прогнозов потребления газа на территории края;

- разработка и реализация комплекса мер по оптимальному развитию системы газоснабжения; внедрению энергосберегающих технологий, оборудования и приборов; реконструкции объектов газового хозяйства; рациональному использованию и учету расхода и качества газа, внедрению вычислительных комплексов с автоматическими корректорами расхода; техническому обслуживанию, мониторингу, диагностике и ремонту систем газоснабжения; созданию информационной системы газораспределительных организаций; программному и информационному обеспечению; разработке стандартов, норм, правил и инструкций по вопросам газификации, газоснабжения и эксплуатации газовых хозяйств;

- совершенствование финансово-экономических отношений, включая: обеспечение своевременной и полной оплаты поставок газа; реструктуризацию и погашение задолженности за газ; участие в формировании бюджетов регионов по оплате газа и его транспортир в пределах установленных лимитов; участие в работе по компенсации выпадающих доходов от предоставления; отдельным категориям граждан; снижение издержек Общества и рост прибыли; осуществление деятельности на рынке ценных бумаг в соответствии законодательством; участие в работе по совершенствованию ценообразования па энергоресурс услуги по их транспортировке; эффективная организация финансовых потоков; маркетинговые исследования региональных рынков; определение источников финансирования работ по газификации и способов привлечения финансовых ресурсов, создание и отработка инвестиционного механизма, обеспечивающего устойчивое развитие и работу газораспределительных систем при оптимальном соотношении различных источников финансирования;

- выполнение проектно-конструкторской документации на строительство и реконструкцию газовых сетей и других газовых объектов. Строительство газопроводов среднего и низкого давления, отводов и ГРС, систем газоснабжения и сооружений на ни ремонт и реконструкция, а также строительство и ремонт производственных зданий и сооружений жилищного фонда;

- организация научно-технических связей с научными, проекта конструкторскими и производственными предприятиями по разработке и внедрению новых технологий, материалов, технических средств и оборудования, обеспечивающих высокую экономическую эффективность, надежность и экономическую безопасность газораспределительных систем, ресурсосбережение и квалифицированное использование газа;

- взаимоотношения с федеральными органами исполнительной власти с целью создания экономических, организационных и правовых условий, обеспечивая эффективное функционирование системы газоснабжения;

- планово-предупредительный ремонт газовых сетей и сооружений предприятий;

- организация технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов у потребителей газа;

- организация инвестиционной деятельности предприятий, входящих в состав производственно-технологического процесса;

- строительство и эксплуатация заправочных станций сжиженным газом;

- разработка и внедрение системы технической диагност газораспределительных систем, внутридомовых газопроводов и технологического оборудования, в том числе газонаполнительных станций;

- организация широкой пропаганды правил безопасности пользования газом быту среди населения через сеть технических кабинетов, местную и многотиражную печать; радио и телевидение;

- обеспечение сохранности объектов газового хозяйства;

- проведение по заявкам газификации квартир и предприятий. монтаж газоиспользующего оборудования и газовых приборов;

- подготовка и повышение квалификации специалистов газовых хозяйств;

- организация поставок, в том числе изготовление запасных частей газоиспользующего оборудования и газовых приборов;

- выполнение мероприятий по мобилизационной подготовке мобилизационных заданий, учет и бронирование работников Общества;

- осуществление оптовой и розничной торгово-закупочной деятельности;

- производство товаров народного потребления и продукции производстве технического назначения.

- осуществление коммерческой деятельности;

- перевозка грузов и транспортно-экспедиционное обслуживание;

- организация подсобного хозяйства.

- осуществление внешнеэкономической деятельности [36, с. 3].

Уставный капитал ОАО «Тимашевскрайгаз» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 15414 рублей. Уставный капитал разделен на 2202 обыкновенных акции номинальной стоимостью 7 (Семь) рубль каждая.

Управление Обществом осуществляется:

- общим собранием акционеров;

- советом директоров;

- генеральным директором.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров [36, с. 7].

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность общества, можно определить следующие:

- страновые и региональные риски;

- финансовые риски;

- правовые риски;

- другие риски.

Страновые и региональные риски.

ОАО «Тимашевскрайгаз» является компанией, зарегистрированной в Российской Федерации, осуществляющей свою деятельность на территории Тимашевского района Краснодарского края, поэтому существенное влияние на его деятельность оказывает политическая и экономическая ситуация в России, а равно в отдельных регионах.

Финансовые риски.

Колебание процентных ставок привлекаемых Обществом средств можно характеризовать следующим образом:

- колебания процентных ставок могут отразиться на финансово-хозяйственной деятельности Общества, если Общество будет использовать в своей деятельности кредитные и заемные средства. В отчетном году заемные средства не привлекались.

Финансовые риски непосредственно влияют на деятельность Общества через потребителей услуг. Неплатежеспособность потребителя по оплате полученных услуг может отразиться на результате финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Влияние инфляции:

- при росте инфляции Общество планирует уделить особое внимание повышению оборачиваемости оборотных активов в основном за счет изменения существующих договорных отношений с контрагентами с целью сокращения дебиторской задолженности. В целом влияние инфляционных факторов на финансовую устойчивость Общества в перспективе не представляется значительным и прогнозируется при составлении финансовых планов компании.

Наиболее подвержены изменению в результате влияния указанных финансовых рисков следующие показатели финансовой отчетности:

- кредиторская задолженность – увеличение сроков оборачиваемости;

- денежные средства – уменьшение свободных денежных средств;

- прибыль от основной деятельности – сокращение.

Правовые риски.

Осуществляя хозяйственную деятельность на территории Российской Федерации, Общество подвержено возможности возникновения правовых рисков связанных с:

- изменением налогового законодательства;

- изменением судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью Общества (в том числе по вопросам лицензирования), которые могут негативно сказаться на результатах его деятельности.

Также российской законодательной системе присущ ряд рисков, таких как наличие противоречий между нормативными правовыми актами одного и/или разных уровней, отсутствие однозначного толкования норм, высокая степень фактических полномочий органов исполнительной власти, а также возможное отсутствие опыта судей при принятии решения.

В ОАО «Тимашескрайгаз» имеются следующие участки: Медведовский участок, Новокорсунский участок, Днепропетровский участок, Красносельский участок, участок «Тополи», Новоленинский участок, Роговский участок, Незаймановский участок.

В ОАО «Тимашевскрайгаз» линейная организационная структура управления (Приложение А). Из структуры видно, что норма загруженности начальника эксплуатации превышена, так как оптимальное число подчиненных у одного руководителя должно составлять 6 человек.

Как видно из Приложения А ОАО «Тимашевскрайгаз» имеет следующие участки: Медведовский участок, Новокорсунский участок, Днепропетровский участок, Красносельский участок, участок «Тополи», Новоленинский участок, Роговский участок, Незаймановский участок.