56. Стратегии бизнес-уровня
Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц – непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в приемах и методах конкуренции. Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, или для крупных, которые не разнообразят свою деятельность, выпуская какой-либо один вид продукции и не выходя на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной. Однако в организациях, разнообразящих свою деятельность, каждое подразделение пользуется своей собственной стратегией, которая определяет, какие товары или услуги оно будет предлагать; круг клиентов, на который будет ориентироваться, и т.д.
Разработка эффективной конкурентной стратегии бизнес-уровня требует понимания сути конкурентного преимущества, которое является тем, что выделяет организацию на фоне других, т.е. её отличительная особенность, дающая определённый перевес над конкурентами и проявляющаяся в самых разных формах. В качестве конкурентного преимущества могут выступать, например:
эффективные каналы сбыта;
быстрое, удобное и интересное обслуживание;
мощные информационные системы;
известная глобальная торговая марка;
высокое качество продукции.
Недостаточно просто сформировать конкурентное преимущество в своей организации; необходимо удерживать его в течение длительного времени. Иными словами, только длительное конкурентное преимущество позволяет организации удерживаться на нужном уровне, несмотря на действия конкурентов или эволюционные перемены в отрасли.
выбор стратегии должен определяться сильными сторонами организации, её ключевыми компетенциями и слабостями её конкурентов.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль.
Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании оградить себя от всех пяти конкурентных сил. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки, фирмы имеют наивысшие шансы на выживание в ценовой войне, причем одновременно с получением прибыли.
Сущность стратегии дифференциации заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителем своих товаров или услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль, т.к. лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам. Ключ к успеху при выборе этой стратегии заключается в том, что какой бы признак или характеристику продукции или услуги ни выбрали для дифференцирования, они должны выделять фирму на фоне конкурентов и быть достаточно весомыми для того, чтобы оправдать ценовую надбавку, превышающую издержки, необходимые для дифференцирования.
В случае стратегии фокусирования организация сосредотачивает усилия на определённом географическом регионе или группе потребителей, возможно используя дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на выбранный рыночный сегмент. Выбор сегмента зависит от разнообразия продукции, типа конечного покупателя, канала распределения или географического расположения покупателя. То, насколько целесообразна и экономически оправдана стратегия фокусирования, зависит от размера сегмента и от того, способна ли компания выдержать дополнительные расходы, связанные с её реализацией. Исследования подтверждают, что данная стратегия обычно очень эффективна для фирм малого бизнеса, поскольку для них, как правило, не характерен эффект масштаба и недостаточно внутренних ресурсов, чтобы с успехом реализовать одну из двух других описанных выше стратегий.
Таблица 2
Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера
Стратегия |
Организационные характеристики |
Общее лидерство по издержкам |
Непрерывность капиталовложения и доступ к капиталу Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур Производство основывается на простых в освоении технологиях Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий Частые и детальные контрольные отчеты |
Дифференциация |
Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами Большой потенциал НИР Творческое чутьё, оригинальные идеи Развитые маркетинговые способности Поощрение инноваций Высокий уровень качества и технологическое лидерство Использование уникальной комбинации навыков и опыта |
Фокусирование |
Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями |
Решение о том, какая именно стратегия обеспечит компании наибольшее конкурентное преимущество, требует тщательного анализа всех «за» и «против». В своих работах М. Портер пришел к выводу, что компании, игнорирующие рассмотренные стратегии, не имеют конкурентных преимуществ. Прибыли. которые они получают, уступают показателям конкурентов, руководствующихся стратегиями дифференциации, лидерства по издержкам или фокусирования. Для описания таких компаний Портер использует термин застрявшие посередине. Если таким компаниям все же удается достичь определенного успеха, то, как правило, данное достижение будет следствием того, что они работают в очень привлекательной с точки зрения конкуренции отрасли промышленности, либо того, что все конкуренты точно так же «застряли посередине»
Следует отметить, что по результатам многочисленных исследований специалисты пришли к выводу, что более высокую эффективность организации можно обеспечить благодаря двойному акценту – и на низких издержках, и на дифференциации. Однако, чтобы успешно следовать такой тактике, компания должна твердо придерживаться стратегии качества предлагаемой ею продукции или услуг. а её потребители должны высоко оценивать это качество. Предлагая высококачественную продукцию или услуги, организация дифференцирует, т.е. выделяет себя на фоне конкурентов. Потребители. которые ценят высокое качество, будут приобретать все больше товаров этой компании, а постоянно растущий спрос приведёт к экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и к снижению издержек на единицу продукции.
57. . основа стратегических намерений:
1. стратегическое видение- ориентир кот вы хотите достичь
2. ключевые (корневые) компетенции – потенциал, кот обладает орг-ия. выраж-ся в конкурентных преимуществах
58. Перечислите базовые стратегии на существующих рынках.
1) Общее лидерство по издержкам — основана на производительности и эффекте опыта (обучения).
2) Стратегия дифференциации — цель: придать товару отличительные качества, не как у конкурентов.
3) Стратегия фокуснрования — сосредоточение усилий на определенной группе потребителей.
Стратегия |
Организационные характеристики |
Общее лидерство по издержкам |
Непрерывность капиталовложения и доступ к капиталу Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур Производство основывается на простых в освоении технологиях Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий Частые и детальные контрольные отчеты |
Дифференциация |
Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами Большой потенциал НИР Творческое чутьё, оригинальные идеи Развитые маркетинговые способности Поощрение инноваций Высокий уровень качества и технологическое лидерство Использование уникальной комбинации навыков и опыта |
Фокусирование |
Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями |
59. Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль.
Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании оградить себя от всех пяти конкурентных сил. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки, фирмы имеют наивысшие шансы на выживание в ценовой войне, причем одновременно с получением прибыли.
60. Сущность стратегии дифференциации заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителем своих товаров или услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль, т.к. лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам. Ключ к успеху при выборе этой стратегии заключается в том, что какой бы признак или характеристику продукции или услуги ни выбрали для дифференцирования, они должны выделять фирму на фоне конкурентов и быть достаточно весомыми для того, чтобы оправдать ценовую надбавку, превышающую издержки, необходимые для дифференцирования.
61. В случае стратегии фокусирования организация сосредотачивает усилия на определённом географическом регионе или группе потребителей, возможно используя дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на выбранный рыночный сегмент. Выбор сегмента зависит от разнообразия продукции, типа конечного покупателя, канала распределения или географического расположения покупателя. То, насколько целесообразна и экономически оправдана стратегия фокусирования, зависит от размера сегмента и от того, способна ли компания выдержать дополнительные расходы, связанные с её реализацией. Исследования подтверждают, что данная стратегия обычно очень эффективна для фирм малого бизнеса, поскольку для них, как правило, не характерен эффект масштаба и недостаточно внутренних ресурсов, чтобы с успехом реализовать одну из двух других описанных выше стратегий.
62. Основные риски, связанные с базовыми стратегиями (лидерства по издержкам)
1) Технологические изменения, которые могут свести на нет прошлые инвестиции или прошлый опыт
(повторяющиеся технологические навыки).
2) Удешевление продукции новых участников рынка или фирм-последователей за счет имитации или
инвестиций в современные технологии.
3) Риск не заметить товарные или маркетинговые изменения, если фирма сосредоточена только на
снижении издержек.
4) Инфляция издержек, ограниченные возможности фирмы поддерживать цену как противовес
различным способам дифференциации конкурентов.
63. Основные риски, связанные с базовыми стратегиями (фокусирования)
1) Разница в себестоимости продукции с широким ассортиментом и продукции сфокусированной
фирмы возрастает настолько, что сводит к минимуму все преимущества в издержках при обслуживании
узкой целевой группы или преимущества в дифференциации.
2) Разница между товарами и услугами, востребованными целевой группой и рынком в целом,
становится менее заметной.
3) Конкуренты находят подсегменты в целевом сегменте и еще более увеличивают фокусирование.
64. Основные риски, связанные с базовыми стратегиями (дифференциации)
1) Разница в ценах в сравнении с фирмами с низкими издержками становится слишком большой, чтобы
потребители оставались лояльвъiми. Ради большей экономии они готовы пожертвовать частью
функций, услуг или имиджем, присущими дифференцированной фирме.
2) Потребности покупателей в дифференциации могут исчезнуть в связи с увеличением разборчивости
покупателей.
3) Воспринимаемое отличие уменьшают товары-имитаторы, которые в большом количестве появляются
в развитой отрасли.
65. Реализуя стратегию концентрированного роста, организация сосредотачивает свои усилия на основном направлении бизнеса и увеличивает количество предлагаемых продуктов или обслуживаемых рынков именно в этой конкретной сфере. Такой рост иногда называют внутренним; он осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров (например, разработка компанией Starbucks такого нового товара, как бутилированный кофе “Frappuccino”) или вывода существующих продуктов на новые рынки (например, орагнизация продаж косметики «Avon» в ведущих универмагах США).
66. Стратегии интегрированного роста. Компания может выбрать стратегию вертикальной интеграции, создавая фирмы в пределах её собственного вертикального канала распределения. При обратной вертикальной интеграции организации добиваются контроля над своими вводимыми ресурсами. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, например, уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Стратегия прямой (вперед идущей) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
При горизонтальной интеграции компании растут, объединяясь с другими организациями, работающими в той же самой отрасли. Это могут быть производители подобной продукции, производители товаров-заменителей и непосредственные конкуренты. В результате подобных действий компания получает возможность использовать эффект масштаба, воспроизводить синергетический эффект, реализовывать клиентские ожидания, защититься от товаров-заменителей и снизить конкуренцию в отрасли. Из отрицательных черт стоит отметить, что
возникающий синергетический эффект порой оказывается мнимым;
снижение конкуренции вплоть до возникновения монополий, что может вызвать противодействие со стороны госструктур;
сильные отличия рынка производителей товаров-заменителей.
67. Стратегии диверсифицированного роста предполагают объединение компаний, производящих различную продукцию, в единую корпорацию. В этом случае компания поглощает имеющие сходные товарные линии или позволяющие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса фирмы. Очень многие компании предпочитают расти за счёт слияний и приобретений других компаний. Тем самым они быстро приобретают необходимые для конкуренции в глобальном масштабе «вес» и ресурсы, получают возможность инвестиций в новые технологии, контроля над каналами распределения и гарантируют себе доступ к рынку.
Принято выделять смежную и несмежную диверсификации.
Стратегия смежной диверсификации предполагает рост компании за счет слияния с подобными фирмами или их приобретения. Эти новые направления могут быть сходными по технологии производства, но отличными по комплексу маркетинга. Такой вариант диверсификации называется горизонтальным. В качестве примера можно привести производство сантехники ванных комнат и водопроводных запчастей и пневматических тормозов для грузовиков компанией American Standart Cos. В случае если в новом направлении бизнеса используются технологии отличные от применяемых, но при этом используется схожий комплекс маркетинга, то такой вид диверсификации называется концентрическим (например, производство обоев и линолеума).
При использовании стратегии несмежной (конгломератной) диверсификации рост достигается за счёт слияния или приобретения фирм из несмежных отраслей либо фирм, которые не имеют непосредственного отношения к тому, чем в настоящее время занимается компания. Так, например, Lancaster Colony сегодня выпускает приправы для салатов, коврики для кошек и ароматизированные свечи.
68. Стратегии обновления. Сегодня популярные периодические бизнес издания часто пишут об организациях, которые не достигают поставленных перед ними целей, или о тех, в которых наблюдается спад эффективности. Когда организация попадает в такую неприятную ситуацию, ей необходимо что-то предпринять. В частности, менеджерам требуется разработать стратегии, которые позволили бы им избавиться от слабых сторон, ведущих к снижению эффективности их компаний. Такие стратегии называются стратегиями обновления. Существует две разновидности этой стратегии.
Стратегия сокращения (экономии) – это кратковременная стратегия обновления, которая используется в ситуациях, когда проблемы эффективности еще не стали слишком серьезными. Если организация реализует эту стратегию, это означает, что она переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. В фирмах, которые сегодня следуют стратегии сокращения, недостатка нет. Далеко неполный их список включает такие крупнейшие корпорации, как Procter&Gamble, AT&T, Kodak, Reebok, IBM, Toyota Motor, Mitsubishi, DaimlerChrysler и Union Carbide. Когда компания сталкивается с проблемами эффективности, эта стратегия помогает ей стабилизировать операции, оживить организационные ресурсы и возможности и опять подготовить себя к конкуренции. Некоторые компании из-за неудовлетворительных результатов и общей экономической рецессии, в стремлении экономии ресурсов, сворачивают или полностью прекращают свою деятельность в Интернет.
В случае, когда компания вообще не имеет прибыли или начала работать себе в убыток, требуется более интенсивная и решительная стратегия. В этом случае используется стратегия полного изменения, т.е. стратегия обновления, применяемая во времена, когда проблемы эффективности организации становятся очень серьезными. Среди известных компаний, которые в определённые периоды своего существования выбирали такую стратегию, можно назвать Sears, DaimlerChtysler, Apple, Continental Airlines и Mitsubishi.
Особой разновидностью стратегии полного изменения можно назвать стратегию ликвидации. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение существования. Говоря о продаже бизнеса, который перестал играть компании центральную роль, обычно используют термин «деинвестирование».
69.правило 3х-если отрасль относительно свободна от вмешательства государства и других специфических условий, то конкурентные силы в ней неизменно распределяться так, что на каждом рынке будет доминировать 3 компании.
70. Новые направления организационных стратегий.
1) Стратегия эффективного применения методик электронного бизнеса;
2) Стратегия эффективного обслуживания потребителей.(более гибкие товарные предложения, обратная связь с клиентами, применение кредитования
3) Стратегия новаторства — ориентация на постоянные изменения: внедрение радикально новых продуктов, поиск новых способов применения старых продуктов, совершенствование управленческих процессов. Преимущества — репутация новатора, контроль над дефицитными ресурсами. Недостатки — неопределенность, финансовые и стратегические риски, высокие затраты на разработки, риск копирования.
71. миссии предприятия, в которой детализируется статус организации, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение, выражающее философию и смысл существования фирмы. В ней обычно представлены самые важные характеристики организации. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд» – как предоставление людям дешевого транспорта. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации.
Миссия организует основу для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.
Плюс тетрадка риты
72. тетрадь
73.тетрадь
74. Стратегия стабилизации (стабильности) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. Примерами могут служить долговременное обслуживание одних и тех же клиентов, предложение им одних и тех же товаров или услуг, сохранение прежней доли рынка и поддержание определённого уровня прибыли на инвестированный капитал.
К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как она преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц и обеспечение эффективной деятельности организации в целом.
Другая ситуация – период серьезных потрясений и перемен в отрасли, когда внешние факторы быстро меняются и делают будущее в высшей степени непредсказуемым. В такие времена менеджерам нередко следует выбирать такой способ действий: ничего не предпринимая, переждать этот период и посмотреть, что будет дальше.
Еще один вариант, когда компании следует выбирать стабильность, - это отсутствие благоприятных возможностей для роста отрасли. В этом случае менеджеры могут принять решение удерживать операции на прежнем уровне. Такой период стабильности даст им время проанализировать свои стратегические варианты. Так, например, очень медленный рост характерен для бакалейной розничной торговли.
Следует отметить, что этой стратегии часто неизменно следуют многие владельцы и менеджеры малого бизнеса, полагая, по всей вероятности, что их бизнес достаточно хорош таким, как есть, и что он вполне соответствует их личным целям
75. основная классификация организационных структур
Существуют 2 общие модели организационных схем:
1) Бюрократические:
а) Линейно-функциональная
б) Дивизиональная:
- по продукту
- по региону
- ориентированная на потребителя
2) Органические (адаптивные):
- проектная
- бригадная
- матричная
- сетевая
- виртуальная
76. . Определение категории «организационная структура»
Организационная структура – логическая взаимосвязь уровней управления и горизонтальных областей, построенная в максимально эффективной для достижения целей организации форме.
77.тетрадьосн моменты плюс
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ
Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих задний достигаются в случае специализации сотрудников. Концепция специализации рабочих заданий появилась свыше 200 лет назад, когда Адам Смит задумался о разделении труда и пришел к выводу о том, что оно в значительной мере способствует повышению производительности труда.
Специализация рабочих заданий, или разделение труда, - это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. Суть специализации состоит в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы. В каждом из подразделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к их специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники сосредотачивают усилия на выполнении единичных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается. Наиболее известный пример – конвейер на автомобильном заводе, когда каждый рабочий вновь и вновь выполняет одну и ту же задачу. Очевидно, что если сотрудник будет собирать автомобиль в одиночку или возникнет необходимость выполнения большого числа разнородных заданий, производительность его труда существенно снизится.
В первой половине XX века менеджеры рассматривали специализацию рабочих заданий как неисчерпаемый источник повышения производительности труда. И некоторое время такая точка зрения вполне соответствовала действительности. Поскольку специализация рабочих заданий поначалу практиковалась не очень широко, ее внедрение на предприятиях практически всегда приводило к повышению производительности труда работников. Однако со временем стало очевидно, что так можно зайти слишком далеко. Чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению немногочисленных, простых, монотонных операций. Из-за очень высокой степени специализации некоторых видов работ был достигнут предел, при котором отрицательные последствия для человека – скука, усталость, стресс, низкая производительность, плохое качество работы, увеличение количества прогулов и рост текучести кадров, - превысили уровень экономической выгоды.
Большинство менеджеров сегодня рассматривают специализацию рабочих заданий как важный механизм организации труда, однако, отнюдь не как источник нескончаемого повышения его производительности. Они осознают, какую экономию способна обеспечить узкая специализация отдельных видов работ, но при этом понимают, к каким проблема могут привести чрезмерные подобные усилия. Так, весьма высокая специализация рабочих заданий применяется, например, в фирме McDonald's, что позволяет очень быстро готовить и продавать блюда. Высоким уровнем специализации традиционно отличается также медицинский персонал в заведениях здравоохранения. С другой стороны, многие компании укрупняют рабочие задания так, чтобы объединенные в команды сотрудники получили возможность их чередования. Например, в компании BHP Copper Metals (гор. Сан-Маньюэл, штат Аризона) отказались от традиционного сборочного конвейера. Теперь все этапы очистки медной руды выполняют команды рабочих, каждая из которых обучена выполнять любую операцию технологического процесса. Переход на командную организацию труда позволил увеличить производительность на 20%. Еще большие успехи достигнуты по показателям техники безопасности.
ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ
После того как рабочие задания разделены по принципу специализации, их необходимо на какой-то основе сгруппировать, чтобы впоследствии координировать выполнение общих задач. Департаментализация или разделение на отделы – еще одна фундаментальная характеристика организации, которая является базисом для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в организацию в целом.
Исторически сложилось так, что одним из самых популярных способов группирования работ стало объединение их по функциям, или функциональная департаментализация (рис. 1). Способ функциональной департаментализации можно использовать в организации любого типа, хотя функции будут меняться в соответствии с её целями и направлением деятельности.
Преимущества функциональной департаментализации:
Эффективность за счет объединения сходных специальностей и людей с общими навыками, знаниями и рабочей ориентацией;
Координация в определенной функциональной области;
Всестороння специализация.
Недостатки функциональной департаментализации:
Слабые взаимосвязи разных функциональных зон;
Ограниченная точка зрения на организационные цели.
Виды деятельности также можно развить по отделам по типу продукции, которые производит организация, т.е. использовать способ продуктовой департаментализации (рис. 2). При этом подходе каждая из основных областей производства отдана во власть конкретному руководителю – специалисту в данной сфере, который несет полную ответственность за соответствующую деятельность.
Преимущества продуктовой департаментализации:
Делает возможной специализацию по конкретным видам продуктов и услуг;
Менеджеры могут стать настоящими экспертами в своей области;
Близость к потребителям.
Недостатки продуктовой департаментализации:
Дублирование функций;
Ограниченная точка зрения на организационные цели.
Департаментализация также может осуществляться по географическому или территориальному принципу; этот способ носит название географической департаментализации (рис. 3). Так, например, если говорить о компании, работающей только на территории США, её можно разбить на Западный, Южный, Средне-Западный и Восточный регионы; если же речь идет о глобальной фирме, она может быть разбита на регионы по работе в США, в Европейском, Канадском и Азиатско-Тихоокеансоком регионах.
Преимущества географической департаментализации:
Более эффективное и результативное решение всех возникающих региональных вопросов;
Лучшее обслуживание потребностей уникальных географических рынков.
Недостатки географической департаментализации:
Дублирование функций;
Некоторая изоляция от других организационных областей.
Существует также департаментализация по процессам (рис. 4), когда работы группируются на основе продвижения продукции по ходу производственного процесса или процесса обслуживания клиентов. Такой способ департаментализации способствует повышению эффективности потока рабочей деятельности, но его можно использовать только при выпуске определенного типа продукции.
Последняя форма разбиения на отделы основа на ориентации на клиентов определенного типа, с которыми работает организация. Это называется департаментализацией по клиентам (рис. 5). При департаментализации по клиентам предполагается, что клиенты одного отдела, как правило, имеют однородные запросы и потребности, которые лучше всего смогут решить соответствующие специалисты. При таком подходе к департаментализации также не исключается дублирование функций и ограниченность точки зрения на организационные цели.
В очень крупных организациях одновременно используются почти все или даже все описанные выше формы департаментализации. Например, в одной большой японской фирме, специализирующейся на выпуске электроники, работа каждого подразделения организуется на основе функций, а работа производственных единиц – на основе процессов. Функция сбыта при этом организована по семи географическим регионам, а каждый регион продаж, в свою очередь, делится по четырем основным группам клиентов.
Следует отметить, что в последнее время в организациях наметились и преобладают две основные тенденции в департаментализации. Очень популярен способ департаментализации, позволяющий более качественно отслеживать потребности клиентов и оперативно реагировать на любые их изменения. Так, например, фирма L.L. Bean выделила шесть групп клиентов, разделив их по видам продукции, которую они обычно приобретают у компании. Такая система позволила эффективнее определять потребности своих клиентов и быстрее реагировать на малейшие изменения спроса. Вторая тенденция заключается в том, что жесткая функциональная департаментализация дополняется широким использованием команд служащих с взаимозаменяемыми функциями, выходящими за традиционные границы отделов. Во многих организациях жесткую департаментализацию заменили смешанными группами работников – специалистов в разных областях, они работают вместе в организационных структурах, называемых командами с перекрестными функциями. Например, исполнительный директор подразделения материального планирования и снабжения Ford Motor Джо Хинрич глубоко убежден в эффективности межфункционального сотрудничества. Он собрал команду сотрудников своей компании, в которую вошли работники финансовых. закупочных, инженерных подразделений и специалисты по контролю качества, а также представители компаний-поставщиков. И, следует сказать, что эта команда за последнее время предложила и реализовала целый ряд весьма интересных и полезных идей.
КОМАНДНАЯ ЦЕПОЧКА
На протяжении многих лет концепция командной цепочки была основной в организационной схеме. В современных же условиях она несколько утратила своё значение, однако и сегодня менеджеры должны помнить о ней, принимая решения о самой эффективной структуре своих организаций.
Командная цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. Она помогает сотрудникам понять, к кому следует обращаться при возникновении каких-либо проблем и перед кем они должны отчитываться.
Понятие командной цепочки невозможно обсуждать, не затронув три взаимосвязанные концепции: властные полномочия, ответственность и единоначалие.
Командная цепочка отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия – это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Чтобы облегчить процесс принятия и координации решений, каждому менеджеру в структуре организации обеспечивается конкретное место в порядке подчиненности и каждый управленческий работник наделяется определенными властными полномочиями, соответствующими его обязанностям. Властные полномочия определяются тремя характеристиками:
Властные полномочия определяются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые полномочия.
Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к её основанию, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.
Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должностные позиции на других её уровнях.
Ответственность – оборотная сторона «медали» властных полномочий. Когда кому-то предоставляется право на совершение определенных действий, он также принимает на себя соответствующие обязанности выполнить порученную работу.
Под ответственностью понимаются назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно. но затруднительно, ибо основными «рычагами» руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и Фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотребления избыточными ресурсами, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность – это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.
И наконец, принцип единоначалия позволяет сохранить принцип непрерывности порядка подчиненности, в соответствии с которым у каждого работника должен быть один и только один начальник, которому тот непосредственно подчиняется. Если принцип единоначалия нарушен, то подчиненный может столкнуться с противоречивыми требованиями или приказами, поступившими от нескольких начальников.
Когда-то приверженцы классической школы менеджмента с восторгом приветствовали понятия командной цепочки, властных полномочий, ответственности и единоначалия. Однако времена менялись, а с ними менялась и значимость этих основных принципов организационной схемы. Сегодня они во многом утратили свое значение вследствие бурного развития компьютерных технологий и сильной тенденции к делегированию полномочий. Делегирование – это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости компании при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджера.
Сегодня работник низового звена может в течение нескольких секунд получить доступ к информации, которая раньше была открытой только для менеджеров высшего уровня. Кроме того, компьютерные технологии представляют работникам организации все большие возможности, независимо от местонахождения, связываться и общаться с любыми другими сотрудниками, минуя при этом формальные каналы, т.е. игнорируя командную цепочку. Более того, понятия властных полномочий, ответственности и командной цепочки постепенно теряют свое значение по мере того, как работники наделяются все большими полномочиями принимать решения, которые раньше входили в компетенцию менеджеров. Если добавить к этому популярность самоуправляемых команд и команд с перекрестными функциями, а также создание новых структурных схем, в которых несколько главных руководителей, то модно легко понять. почему понятие командной цепочки утратило свое значение.
НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ
Норма управляемости – оптимальное количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер. Норма управляемости характеризует степень, в которой менеджер отслеживает деятельность подчиненных, и определяет количество уровней и менеджеров в организации. Большая норма управляемости эффективно с экономической точки зрения, т.к. ведет к уменьшению числа уровней в структуре организации и снижению уровня управленческих расходов. Однако следует помнить, что с определенного момента эффективность больших норм управляемости начинает снижаться. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера, но сегодня во многих организациях она составляет 30, 40 сотрудников и более.
Современный взгляд на этот показатель заключается в том, что на количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно руководить и действительно эффективно руководит, влияют очень многие, самые различные факторы. К ним относятся:
Навыки и способности менеджера и рабочих;
Характеристики выполняемой работы;
Сходство задач;
Использование стандартных процедур;
Сила организационной культуры;
Стиль руководства;
Степень информатизации. Эффективность организационных и информационных систем.
Необходимо отметить, что в последнее время наметилась тенденция к увеличению нормы управляемости. Она согласуется со стремлением организаций к снижению затрат, сокращению накладных расходов, ускорению процесса принятия решений, обеспечению большей гибкости в работе, максимальному приближению к клиентам и широкому делегированию полномочий. Однако, для того чтобы увеличение нормы управляемости не оказывало отрицательного влияния на производительность, организациям приходится вкладывать значительные средства в обучение персонала. Современные менеджеры понимают, что они смогут руководить большим количеством служащих, если их подчиненные отлично знают своё дело либо при возникновении каких-то проблем могут обратиться за помощью к хорошо подготовленным коллегам.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
В некоторых компаниях менеджеры высшего звена принимают все решения, а управленцы низового уровня попросту выполняют их указания. Другой крайностью выглядят компании, в которых принятие решений переносится все ниже и ниже по уровням управления, до тех менеджеров, которые ближе всего знакомы с сутью проблемы. Первые организации считаются компаниями с высоким уровнем централизации, а вторые – с высоким уровнем децентрализации.
Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. Если высшие руководители принимают основные решения, а работники низового уровня участвуют в этом процессе мало или не принимают участия вовсе, то организация считается централизованной. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Следует иметь в виду, что понятие централизации-децентрализации относительное, а не абсолютное. Это означает, что организация никогда не будет целиком и полностью централизованной либо децентрализованной. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если все решения принимаются только избранной группой менеджеров высшего звена. Не могут они работать эффективно и в случае, если принятие всех решений перепоручается работникам низового звена. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов.
В соответствии с современными тенденциями в управлении, направленными на повышение гибкости организаций и их способность максимально оперативно реагировать на изменения ситуации, сегодня наблюдается отчетливое стремление к децентрализации процесса принятия решений. Менеджеры низового звена, как правило, ближе к сути дела и обычно детальнее знакомы с возможными проблемами и оптимальными способами их решения, чем высшее руководство; особенно это касается крупных компаний. Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию и способности работников, благоприятствует принятию решений на местах, хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения. Но наличие данной тенденции отнюдь не означает, что децентрализация является панацеей от всевозможных проблем. Руководители должны проанализировать ситуацию в организации и выбрать такой уровень принятия решений, который наилучшим образом удовлетворяет её потребности. Исследователи выявили ряд факторов, влияющих на степень централизации либо децентрализации в организации. Некоторые из них перечислены в таблице 1.
Таблица 1
Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации.
Тенденция к централизации |
Тенденция к децентрализации |
|
|
ФОРМАЛИЗАЦИЯ
Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в официальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников. Такого рода документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответственность и полномочия по принятию решений. Использование правил, наставлений и письменных инструкций – неотъемлемая часть бюрократической модели организации. Еще Макс Вебер определил, что в бюрократической модели заложены характеристики, обеспечивающие логичную и рациональную деятельность организации. Если рабочее задание высоко формализовано, то человек имеет минимальную свободу действий при выборе способа и временных рамок его выполнения. От работников ожидают, что они всегда будут одинаково обрабатывать одни и те же входящие ресурсы, выдавая единообразные результаты на выходе. Если же степень формализации достаточно низка, то у работ нет четкого описания, а работники имеют больше свободы в том, как её выполнять. Степень свободы работника обратно пропорциональна тому, как его работа запрограммирована организацией, поэтому, чем выше уровень стандартизации, тем меньше зависит от работника выбор способа выполнения работ. Стандартизация не только исключает для работника возможность других способов выполнения работ, но даже лишает его необходимости рассматривать и обдумывать такие способы.
Степень формализации может варьироваться в очень широком диапазоне как в различных организациях, так и в пределах одной компании. Так, например, в периодическом издании репортёры обычно имеют значительную свободу действий. Им могут указать, на какую тему должен быть репортаж, но они свободны в средствах поиска нового материала, вольны выбирать любой понравившийся им способ его подачи и описывать события, придерживаясь при этом минимума правил и ограничений. С другой стороны, наборщики и верстальщики, которые будут создавать макет газетных страниц, такой свободы не имеют. У ник есть ограничения – как временные, так и в объеме информации, которые стандартизируют способ их работы.
Рациональность и полезность документации очевидны, но она слишком часто оказывается пресловутой «красной лентой» - «махровой» бюрократией, в которой проблемы не столько устраняются, сколько создаются. Особенно этим славятся государственные органы. Во многих организациях степень формализации и бюрократизации постепенно уменьшается. Строгое определение должностных инструкций, к примеру, ограничивает креативность, гибкость и скорость реакции – наиболее востребованные в современных, основанных на знаниях организациях качества.
78. Содержание нормы управляемости
Норма управляемости – оптимальное количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер. Норма управляемости характеризует степень, в которой менеджер отслеживает деятельность подчиненных, и определяет количество уровней и менеджеров в организации. Большая норма управляемости эффективно с экономической точки зрения, т.к. ведет к уменьшению числа уровней в структуре организации и снижению уровня управленческих расходов. Однако следует помнить, что с определенного момента эффективность больших норм управляемости начинает снижаться. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера, но сегодня во многих организациях она составляет 30, 40 сотрудников и более.
79. На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:
Масштаб и структура самой организации.
Технология;
Экономические условия;
Социальные условия;
Естественные (географические или природно-климатические) условия;
80. Взаимосвязь технологии и структуры.
|
Мелкосерийное производство |
Массовое производство |
Непрерывный процесс производства |
Структурные характеристики |
|
|
|
Наиболее эффективная структура |
Органическая |
Механистическая |
Органическая |
81.тетраль,там же где 77 вопрос
82. ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ
После того как рабочие задания разделены по принципу специализации, их необходимо на какой-то основе сгруппировать, чтобы впоследствии координировать выполнение общих задач. Департаментализация или разделение на отделы – еще одна фундаментальная характеристика организации, которая является базисом для группировки отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в организацию в целом.
Исторически сложилось так, что одним из самых популярных способов группирования работ стало объединение их по функциям, или функциональная департаментализация (рис. 1). Способ функциональной департаментализации можно использовать в организации любого типа, хотя функции будут меняться в соответствии с её целями и направлением деятельности.
Преимущества функциональной департаментализации:
Эффективность за счет объединения сходных специальностей и людей с общими навыками, знаниями и рабочей ориентацией;
Координация в определенной функциональной области;
Всестороння специализация.
Недостатки функциональной департаментализации:
Слабые взаимосвязи разных функциональных зон;
Ограниченная точка зрения на организационные цели.
Виды деятельности также можно развить по отделам по типу продукции, которые производит организация, т.е. использовать способ продуктовой департаментализации (рис. 2). При этом подходе каждая из основных областей производства отдана во власть конкретному руководителю – специалисту в данной сфере, который несет полную ответственность за соответствующую деятельность.
Преимущества продуктовой департаментализации:
Делает возможной специализацию по конкретным видам продуктов и услуг;
Менеджеры могут стать настоящими экспертами в своей области;
Близость к потребителям.
Недостатки продуктовой департаментализации:
Дублирование функций;
Ограниченная точка зрения на организационные цели.
Департаментализация также может осуществляться по географическому или территориальному принципу; этот способ носит название географической департаментализации (рис. 3). Так, например, если говорить о компании, работающей только на территории США, её можно разбить на Западный, Южный, Средне-Западный и Восточный регионы; если же речь идет о глобальной фирме, она может быть разбита на регионы по работе в США, в Европейском, Канадском и Азиатско-Тихоокеансоком регионах.
Преимущества географической департаментализации:
Более эффективное и результативное решение всех возникающих региональных вопросов;
Лучшее обслуживание потребностей уникальных географических рынков.
Недостатки географической департаментализации:
Дублирование функций;
Некоторая изоляция от других организационных областей.
Существует также департаментализация по процессам (рис. 4), когда работы группируются на основе продвижения продукции по ходу производственного процесса или процесса обслуживания клиентов. Такой способ департаментализации способствует повышению эффективности потока рабочей деятельности, но его можно использовать только при выпуске определенного типа продукции.
Последняя форма разбиения на отделы основа на ориентации на клиентов определенного типа, с которыми работает организация. Это называется департаментализацией по клиентам (рис. 5). При департаментализации по клиентам предполагается, что клиенты одного отдела, как правило, имеют однородные запросы и потребности, которые лучше всего смогут решить соответствующие специалисты. При таком подходе к департаментализации также не исключается дублирование функций и ограниченность точки зрения на организационные цели.
В очень крупных организациях одновременно используются почти все или даже все описанные выше формы департаментализации. Например, в одной большой японской фирме, специализирующейся на выпуске электроники, работа каждого подразделения организуется на основе функций, а работа производственных единиц – на основе процессов. Функция сбыта при этом организована по семи географическим регионам, а каждый регион продаж, в свою очередь, делится по четырем основным группам клиентов.
Следует отметить, что в последнее время в организациях наметились и преобладают две основные тенденции в департаментализации. Очень популярен способ департаментализации, позволяющий более качественно отслеживать потребности клиентов и оперативно реагировать на любые их изменения. Так, например, фирма L.L. Bean выделила шесть групп клиентов, разделив их по видам продукции, которую они обычно приобретают у компании. Такая система позволила эффективнее определять потребности своих клиентов и быстрее реагировать на малейшие изменения спроса. Вторая тенденция заключается в том, что жесткая функциональная департаментализация дополняется широким использованием команд служащих с взаимозаменяемыми функциями, выходящими за традиционные границы отделов. Во многих организациях жесткую департаментализацию заменили смешанными группами работников – специалистов в разных областях, они работают вместе в организационных структурах, называемых командами с перекрестными функциями. Например, исполнительный директор подразделения материального планирования и снабжения Ford Motor Джо Хинрич глубоко убежден в эффективности межфункционального сотрудничества. Он собрал команду сотрудников своей компании, в которую вошли работники финансовых. закупочных, инженерных подразделений и специалисты по контролю качества, а также представители компаний-поставщиков. И, следует сказать, что эта команда за последнее время предложила и реализовала целый ряд весьма интересных и полезных идей.
83. При каких условиях эффективна функциональная организационная структура
1). Стабильные экономические условия
2). Ограниченный ассортимент продукции
3). Действия в 1 секторе рынка
84. Факторы, обусловливающие дивизиональную организационную структуру
1. Быстроменяющиеся технологии.
2. Широкий ассортимент товаров.
3. Деятельность в нескольких секторах рынка.
4. Фушщионировапие в регионах с отличающимися социально-экономическими условиями и
законодательно-нормативными базами.
8
5.
86.
87. Современные направления департаментализации.
В очень крупных организациях одновременно используются почти все или даже все описанные выше формы департаментализации.
Следует отметить, что в последнее время в организациях наметились и преобладают две основные тенденции в департаментализации. Очень популярен способ департаментализации, позволяющий более качественно отслеживать потребности клиентов и оперативно реагировать на любые их изменения
Вторая тенденция заключается в том, что жесткая функциональная департаментализация дополняется широким использованием команд служащих с взаимозаменяемыми функциями, выходящими за традиционные границы отделов. Во многих организациях жесткую департаментализацию заменили смешанными группами работников – специалистов в разных областях, они работают вместе в организационных структурах, называемых командами с перекрестными функциями.
88. Содержание командной цепочки.
Командная цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. Она помогает сотрудникам понять, к кому следует обращаться при возникновении каких-либо проблем и перед кем они должны отчитываться
Понятие командной цепочки невозможно обсуждать, не затронув три взаимосвязанные концепции: властные полномочия, ответственность и единоначалие.
Командная цепочка отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия – это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Чтобы облегчить процесс принятия и координации решений, каждому менеджеру в структуре организации обеспечивается конкретное место в порядке подчиненности и каждый управленческий работник наделяется определенными властными полномочиями, соответствующими его обязанностям. Властные полномочия определяются тремя характеристиками:
Властные полномочия определяются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые полномочия.
Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к её основанию, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.
Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должностные позиции на других её уровнях.
Ответственность – оборотная сторона «медали» властных полномочий. Когда кому-то предоставляется право на совершение определенных действий, он также принимает на себя соответствующие обязанности выполнить порученную работу.
Под ответственностью понимаются назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно. но затруднительно, ибо основными «рычагами» руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и Фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотребления избыточными ресурсами, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность – это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.
И наконец, принцип единоначалия позволяет сохранить принцип непрерывности порядка подчиненности, в соответствии с которым у каждого работника должен быть один и только один начальник, которому тот непосредственно подчиняется. Если принцип единоначалия нарушен, то подчиненный может столкнуться с противоречивыми требованиями или приказами, поступившими от нескольких начальников.
Когда-то приверженцы классической школы менеджмента с восторгом приветствовали понятия командной цепочки, властных полномочий, ответственности и единоначалия. Однако времена менялись, а с ними менялась и значимость этих основных принципов организационной схемы. Сегодня они во многом утратили свое значение вследствие бурного развития компьютерных технологий и сильной тенденции к делегированию полномочий. Делегирование – это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости компании при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджера.
Сегодня работник низового звена может в течение нескольких секунд получить доступ к информации, которая раньше была открытой только для менеджеров высшего уровня. Кроме того, компьютерные технологии представляют работникам организации все большие возможности, независимо от местонахождения, связываться и общаться с любыми другими сотрудниками, минуя при этом формальные каналы, т.е. игнорируя командную цепочку. Более того, понятия властных полномочий, ответственности и командной цепочки постепенно теряют свое значение по мере того, как работники наделяются все большими полномочиями принимать решения, которые раньше входили в компетенцию менеджеров. Если добавить к этому популярность самоуправляемых команд и команд с перекрестными функциями, а также создание новых структурных схем, в которых несколько главных руководителей, то модно легко понять. почему понятие командной цепочки утратило свое значение.
89.тетрадь
90. тетрадь
91.тетрадь
92. Преимущества простых структур: Быстрая, гибкая, недорогая, с четкой системой отчетности.
Слабые стороны: Не годится для растущей организации, зависит от одного человека, от его готовности рисковать