Контрольные вопросы и задания:

1. Какие виды ресурсов используют организации? В чем специфика человеческих ресурсов?

2. Приведите качественные характеристики персонала.

3. Чем вызвана необходимость управления персоналом?

4. Как классифицируется персонал?

5. В чем заключается смысл оценки персонала?

Тема 3.3: Организационные и межличностные коммуникации в управлении

План лекции. Управленческое общение как разновидность делового общения. Коммуникативная культура руководителя. Слухи в организации и меры противодействия им. Причины и условия, вызывающие межличностные конфликты в коллективе. Управление конфликтными ситуациями в деятельности руководителя. Выбор методов управления конфликтами.

Цель лекции: Изучение особенностей управленческого общения.

Управленческое общение как разновидность делового общения. Предметом делового общения является дело.

Содержание делового общения - социально-значимая совмест­ная деятельность людей, которая предполагает согласованность действий, понимание и принятие каждым ее участником целей, задач и специфики этой деятельности, своей роли и своих воз­можностей по ее реализации. Цель делового общения - организация и оптимизация опреде­ленного вида совместной предметной деятельности. Особенности делового общения:

- партнер в деловом общении всегда выступает как личность, значимая для субъекта;

- общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела;

- основная задача делового общения - продуктивное сотрудничество.

Разновид­ностью делового общения является управленческое общение, то есть общение между собеседниками, зани­мающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости исходя из выполняемых социальных ролей, направленное на оптимизацию про­цесса управления и разрешение проблем совместной де­ятельности в организации. Управленческое общение – это общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учетом обратной связи.

Основные этико-психологические принципы управленческого общения: принцип создания условий для выявления творческого по­тенциала и профессиональных знаний личности; принцип полномочий и ответственности; Принцип поощрения и наказания; Принцип рационального использования рабочего времени руководителя.

Основные функции управленческого общения: выдача распорядительной информации (распо­ряжения, приказы, указания, рекомендации, сове­ты и др.); получение обратной (контрольной) информа­ции о ходе и итогах реализации распорядительной информации; выдача оценочной информации об итогах реа­лизации задания.

Формы управленческого общения: Субординационная форма общения. Служебно-товарищеская форма общения. Дружеская форма общения.

Стадии общения (И.Н.Горелов «Умеете ли вы общаться?»): Ориентировка в окружающих условиях. Привлечение внимания собеседников. Поиск совместимости собеседников по объему общения. Обмен фактами и оценка их, поиск общей точки зрения, приемлемой для обеих сторон темы общения. Могут возникнуть проблемная ситуация, конфликт, столкновение мнений. Собеседники принимают решение на основе выработанного на пятой стадии.

В деловом общении эта схема может быть как свернутой, крат­кой, так и полной, подробной. В деловом об­щении можно выделить еще и такие этапы: установление контакта; ориентация в ситуации (люди, обстоятельства и т.д.); обсуждение вопроса, проблемы; принятие решения; выход из контакта.

Коммуникация в организации. Главная цель коммуникации в организации - достижение социальной общности при сохранении индивидуальности каждого ее элемента. Коммуникация в организации выполняет четыре основных функции: управленческую (осуществляется при помощи побудительных сообщений); информативную (осуществляется при помощи ин­формативных сообщений); эмотивную (осуществляется при помощи эксп­рессивных сообщений, передающих возбуждение, эмоциональные переживания); фатическую, нацеленную на установление и под­держание контактов.

В коммуникационной структуре организации, прежде всего, выделяют горизонтальную (между равными по статусу работниками) и вертикальную (между работниками, находящимися на разных уров­нях организационной иерархии) коммуникации.

Выделяются еще формаль­ные и неформальные каналы связи. Формальные кана­лы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой и связы­вают людей по вертикали и горизонтали внутри орга­низации. Поскольку формальные каналы никогда не удов­летворяют потребности в общении участников совместной деятельности, в любой органи­зации обязательно существуют и неформальные ка­налы информации, Неформальная информация опе­режает формальную по времени, но проигрывает по достоверности. Иногда она бывает на уровне слухов.

Коммуникация должна быть эффективной, способ­ствовать достижению целей участников общения, что предполагает выяснение сле­дующих вопросов:

1. каковы средства коммуникации и как правильно ими пользоваться в процессе общения;

2. как преодолеть коммуникативные барьеры непонимания, сделать коммуникацию успешной.

Все средства общения делятся на две большие группы: вер­бальные (словесные) и невербальные. Между вербальными и невербальными средствами обще­ния существует своеобразное разделение функций: по словесному каналу передается чистая информация, а по невербальному — отношение к партнеру по общению. В процессе общения не нужно забывать о конгруэнтности, т.е. совпадении жестов и речевых высказываний. Речевые высказывания и жесты, их сопровождающие, должны совпадать. Противоречие между жестами и смыслом высказываний является сигналом лжи.

Вербальные средства общения. Деловое общение предполагает не только и не столько переда­чу эмоциональных состояний, сколько передачу информации. Содержание информации передается при помощи языка, т.е. принимает вербальную, или словесную форму. При этом частично искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. Сам процесс словесного оформления мыслей и их понимание с неизбежностью порождают деформацию смысла со­общения.

Для делового общения это означает умение говорить и умение слушать. Умение говорить предполагает умение точно сформулировать свои мысли, излагать их доступным для собеседника языком, ориентироваться в общении на реакцию собеседника. Для успешного делового общения жизненно необходимо овладеть основами культуры речи. При деловом разгово­ре нужно употреблять простые, ясные и точные слова, грамотно формулировать свою мысль. Наиболее эффективная форма общения — диалог, в основе которого лежит умение задавать вопросы. Наиболее эффективны для ведения диалога являются открытые, закрытые, информационные, зеркальные, эстафетные вопро­сы.

Успешность делового общения во многом зависит от умения слушать собеседника. Выделяют два вида слушания: нерефлексивное и рефлексив­ное слушание. Нерефлексивное слушание - это умение внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Рефлексивное слушание представляет собой процесс рас­шифровки смысла сообщений. Выяснить реальное значение сообщения помогают рефлексивные ответы, среди которых вы­деляют выяснение, перефразирование, отражение чувств и резюмирование. В деловом общении важно сочетание нерефлексивного и рефлексивного слушания. Типичные ошибки слушания: перебивание, поспешные выводы, поспешные возражения, непрошеные совет.

Невербальные средства общения. Виды невербальных средств общения:

1. Визуальные: кинесика — движения рук, головы, ног, туловища, походка; мимика – выражение лица, выражение глаз; позы — осанка, посадка головы; направление взгляда, визуальные контакты; жест; кожные реакции: покраснение, побледнение, вспотение; проксемика (пространственная и временная организация общения, дистанция) — расстояние до собеседника, угол поворота к нему, персональное пространство; вспомогательные средства общения — подчеркивание или сокрытие особенностей телосложения (признаки пола, возраста, расы); средства преобразования природного телосложения (одежда, прическа, косметика, очки, украшения, татуировки, усы, борода, мелкие предметы в руках).

2.Акустические: паралингвистические (просодика) (качество голоса, его диапазон, тональность) — интонация, громкость, тембр, ритм, высота звука; экстралингвистические — речевые паузы, смех, плач, вздохи, кашель, хлопанье.

3.Тактильные: такесика — прикосновения, пожатие руки, похлопывание, объятие, поцелуй.

4.Ольфакторные: приятные и неприятные запахи окружающей среды; естественный и искусственный запахи человека.

Дистанция в общении.

• интимное расстояние (от 0 до 45 см) — общение самых близких людей; • персональное (от 45 см до 1 м 20 см) — общение со знако­мыми людьми;

• социальное (от 1 м 20 см до 3 м 60 см) — предпочтительно при общении с чужими людьми и при официальном общении;

• публичное (3 м 60 см и далее) — при выступлении перед различными аудиториями.

Деловое общение всегда пространственно организовано. Позиции общающихся сторон за столом определяются характе­ром общения (сопернический, оборонительный характер; дружеская беседа; кооперативное поведение; независимая позиция).

Сделаем ряд практических выводов для ситуаций управленческого общения:

• во-первых, если вы хотите, чтобы подчиненные чувствовали себя при общении с вами комфортно, то держите дистанцию;

• во-вторых, при выборе дистанции в разговоре учитывайте национальные и социальные особеннос­ти собеседника, обсуждаемую проблему, актуальное эмоциональное состояние собеседника и др.

Основные коммуникативные барьеры в общении. Коммуникативный барьер - это психологическое препятствие на пути адекватной ин­формации между партнерами по общению. В процессе делового общения возможно воз­никновение по крайней мере трех коммуникативных барьеров и их различных модификаций: барьеры «ав­торитет», «избегание» и «непонимание». Первые два обеспечивают защиту от источника информации, пос­ледний барьер - защиту от самого сообщения.

«Непонимание»: Фонетический барьер непонимания. Семантический барьер непонимания. Стилистический барьер непонимания. Логический барьер непонимания.

Психологическая сущность взаимодействия. Взаимодействие в общении — это система взаимно обусловленных действий партнеров по об­щению, направленных на взаимные изменения их поведения, деятельности, отношений, установок и др. с целью обеспечения результативности общения и выработки единой стратегии.

Структурными компонентами процесса взаимодей­ствия в общении выступают субъекты взаимодей­ствия, взаимная связь (на основе формальных и не­формальных отношений), взаимные воздействия, взаимные изменения субъектов взаимодействия (на основе изменения точек зрения, взглядов, пред­ставлений, отношений, поведения, деятельности и др.).

Сущность перцептивной стороны управленческого общения. Перцеп­тивная сторона общения заключается в восприятии внешних признаков собеседника, в соотнесении их с его личностными характеристиками, в интерпрета­ции и прогнозировании на этой основе его поступ­ков. В наблюдаемом сотруднике нам доступны для вос­приятия лишь внешние признаки, среди которых наиболее информативными являются внешний об­лик (физические качества и оформление внешнос­ти) и поведение (совершаемые действия и экспрес­сивные реакции).

Информативные свойства собеседника: выражение лица собеседника (мимику); способы выражения чувств (экспрессию); жесты (пантомимику); позы, положение тела и походку; внешний вид (одежду, прическу и др.); особенности голоса и речи.

Воспринимая эти качества, мы определенным об­разом оцениваем их и делаем некоторые умозаклю­чения (часто бессознательно) о внутренних психоло­гических свойствах партнера по общению. В этих умозаключениях обязательно присутствует, во-пер­вых, сумма свойств, приписываемых наблюдаемому, выражающаяся в оценке собеседника, и, во-вторых, формирование определенного отношения к нему (больше эмоциональное, в пределах «нравится — не нравится»). На основе восприятия внешности и поведения собеседника мы как бы «чи­таем» внутренний мир человека, пытаемся понять и выработать собственное эмоциональное отношение к воспринятому.

Ком­муникативная культура руководителя. Совокупность коммуникативных умений, став­ших органической частью личности, называется ком­муникативная культурой. К основным коммуни­кативным умениям менеджера относят:

1. Умение провести деловую беседу (при приеме на работу, при увольнении, при консультировании, при делегировании, при контроле и т.д.).

2. Умение провести совещание.

3. Умение говорить публично.

4. Умение вести переговоры.

Коммуникативные умения руководителя — это не что иное, как виды управленческого общения (ин­дивидуальные и групповые, формальные и неформальные), которыми он владеет. Развитие ком­муникативных умений — задача чрезвычайно слож­ная, требующая много времени и сил. Каждое коммуникативное умение нужно «разложить» на составные части и овладевать ими поэтапно, посте­пенно.

Слухи в организации и меры противодействия им. Слух - это молва, известие о ком или чем-ни­будь; это сообщение о каких-либо событиях, еще ничем не подтвержденных, которое передается в массе людей от одного человека к другому. Природа воз­никновения слухов может быть объективной (или сти­хийной) и субъективной (или целенаправленной). Критерии слуха как социального феномена, то есть его характерные черты, следующие:

• слух - это форма межличностной (реже - публичной и массовой) коммуникации. Хотя зачастую мы являемся свидетелями неосознанного распрост­ранения тех или иных слухов средствами массовой информации;

• слух - это информативное (а не, скажем, ана­литическое) сообщение, то есть ядро слуха состав­ляют сведения о реальных или вымышленных событиях;

• слух - это эмоционально значимое для аудито­рии сообщение. Если оно не затронет чувства и эмоции людей, то не будет и слуха как такового.

Возник­новение и распространение слухов возможно лишь при информационном вакууме, выражающемся в неудовлетворенном интересе (Ю.А. Шерковин). Другими словами, слух — это информация, удовлетворяющая какую-либо психологическую потребность людей, неудов­летворенную другими способами.

К условиям и причинам содержательного характера необходимо отнести: интерес аудитории к некоторой теме; дефицит надежной информации по интересующей теме.

На появление слухов влияют также условия и при­чины функционального характера: реализация посредством слухов потребности в общении, облегчение межличностных контактов; реализация неудовлетворенной потребности в са­моутверждении в группе; стремление снизить эмоциональное напряжение в большой группе; компенсация эмоциональной недостаточности в условиях, когда обстановка лишена значимых со­бытий.

Слухи классифицируются по ряду оснований. По пространственному основанию слухи делятся на ло­кальные (то есть отмеченные внутри относительно небольшой социальной группы), региональные, на­циональные и межнациональные. По экспрессивному основанию (то есть по типу эмо­циональной реакции) слухи делятся на «слух-желание», «слух-пугало» и «агрессивный слух». По степени достоверности информации слухи де­лятся на:

• абсолютно недостоверные, то есть отражающие только настроения аудитории; недостоверные в глав­ном с элементами правдоподобия;

• правдоподобные слухи, то есть относительно близ­кие к действительности;

• достоверные слухи с элементами неправдоподобия (наиболее опасные).

В связи с этим необходимо заметить, что абсолют­но достоверными слухи, как правило, не бывают, так как в процессе изустной передачи они неизбеж­но подвергаются искажениям и всегда чем-то отли­чаются от истины.

В процессе циркуляции слух трансформируется. Это выражено в трех основных процессах: сглаживании, заострении и адаптации.

Главное при осуществлении профилактических мероприятий - создание эмоцио­нальной атмосферы в обществе в целом и в органи­зациях, исключающей возможность распространения слухов. Основные направления деятельности руково­дителя по предупреждению слухов могут быть следующими:

1. Создание и поддержание эффективности инфор­мационной системы организации. Главным условием при этом является определение потребности в информации. Как уже отмечалось, основной причиной воз никновения слухов является дефицит информации по интересующей теме. Вот почему определение потреб­ности в информации является важнейшим профи­лактическим средством, не позволяющим зародить­ся слухам. В этих целях руководитель должен определить:

• необходимый уровень информации, которой дол­жен располагать подчиненный для оптимального вы­полнения возложенных на него функций;

• целесообразные формы, подходящие моменты времени, интервалы передачи информации.

Меры активного противодействия осуществляют­ся в зависимости от аудитории, в которой распространен слух. При низком доверии к источнику инфор­мации прямое выделение сюжета для его разоблаче­ния может вызвать, наоборот, циркуляцию слуха. В этом случае — не упоминая о слухе и о его сюжете, найти косвенный повод для массированной переда­чи информации, содержание которой радикально противоречило бы содержанию слуха. При высоком доверии к источнику информации прямое и аргументированное опровержение слуха более эффективно и, как правило, кладет конец его циркуляции.

Причины и условия, вызывающие межличностные конфликты в коллективе. Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений, взглядов и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными пережива­ниями.

В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям.

Основные структурные компоненты кон­фликта: объект конфликта, участники (оппоненты) конфликта, конфликтная ситуация, инцидент.

Конфликт есть конфликтная ситуация плюс инцидент.

Дополнительные структурные компоненты конфликта: Условия протекания: пространственно-временные; социально-психологические; социальные. Образы конфликтной ситуации, то есть своеобраз­ные идеальные представления участников конфлик­та о себе, о противоположной стороне, о среде и ус­ловиях, в которых протекает конфликт. Возможные действия участников конфликта. Возможные исходы конфликтных ситуаций.

Типология конфликтов. Существует несколько ос­нований типологии конфликтов. По направленности конфликты делятся на:

• горизонтальные (то есть в них не задействованы лица, находящиеся друг у друга в подчинении);

*вертикальные (то есть между руководителями и подчиненными). Эта разновидность конфликтов со­ставляет от 70 до 80 %;

*смешанные (то есть между руководителями и под­чиненными по социальному статусу, но не находя­щимися в прямой соподчиненности).

По источнику возникновения обычно выделяют:

• личностные конфликты. Они возникают при столкновении противоположных мотивов, по­требностей, интересов у человека;

• межличностные конфликты. Эта разновидность конфликтов возникает при наличии проблемной си­туации, в которой личности преследуют несовмести­мые цели; придерживаются несовместимых ценностей и норм, пытаясь реализовать их во взаимоотношени­ях друг с другом; одновременно в острой конкурент­ной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели;

• межгрупповые конфликты. В качестве конфлик­тующих сторон выступают социальные группы, пре­следующие несовместимые цели. Часто этот вид кон­фликтов является результатом межличностного, когда его оппоненты поддерживаются единомышленниками.

А.В. Аграшенков (1997) выделяет такие разновид­ности конфликтов, как конструктивные и деструк­тивные. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, де­ловых отношений и разумных аргументов. Деструктивный конфликт возникает: когда одна из сторон упорно и жестко настаива­ет на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравствен­но осуждаемым методам борьбы, стремится психо­логически подавить партнера, дискредитируя и уни­жая его.

Некоторые авторы, в частности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений).

В соответствии с концепцией Р.Л. Кричевского (1996), можно выделить три основные группы при­чин, вызывающих конфликты:

1. Группа причин, порожденных процессом деятель­ности:

2. Группа причин, порожденных психологическими особенностями человеческих отношений:

3. Группа причин, порожденных личностным свое­образием членов коллектива:

Управление конфликтными ситуациями в деятельности руководителя. Наиболее удачную модель управления конфликта­ми предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористос­ти при защите собственных интересов; по горизонта­ли - степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими ха­рактеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования кон­фликтами:

* соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

* приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого;

• компромисс;

• избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к дости­жению собственных целей;

• сотрудничество как создание участниками кон­фликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны.

• На предложенной «сетке Томаса» нет одно­значно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конк­ретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы.

Картография конфликта. Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную X.Корнелиусом и Ш. Фейером. В первую очередь следует постараться определить:

1. проблему конфликта в общих чертах (например, при конф­ликте из-за объема выполняемых работ следует составить диаг­рамму распределения нагрузки);

2. истинную причину конфликта (хотя часто сделать это очень трудно);

3. действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

4. подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в основе прак­тически любого конфликта;

5. существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

6. отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Такая карта позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамка­ми, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного про­явления эмоций, так как сам процесс составления карты требует переключения сознания человека с эмоций на разум, мышление; создать возможность совместного обсуждения проблемы, выс­казать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть про­блему глазами других людей и признать мнения людей, считав­ших ранее, что они не были поняты; выбрать наиболее оптимальные пути разрешения конфликта. Выбор методов управления конфлик­тами. Прямые методы разрешения конфликтов:

*руководитель поочередно приглашает к себе кон­фликтующих и просит каждого изложить суть и при­чины конфликта;

*руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы;

*руководитель предлагает конфликтующим выс­казать свои претензии друг к другу при группе сослу­живцев, товарищей по работе;

*если конфликт не утихает, то руководитель при­бегает к санкциям.

Косвенные методы разрешения кон­фликтов:

* в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «выхода чувств». Психолог К. Род­жерс отмечал, что если человеку дать выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они «сами собой» сменяются положительными;

* в процессе индивидуальной беседы руководи­тель реализует принцип «эмоционального возмещения»;

• в процессе индивидуальной беседы руководи­тель реализует принцип «авторитетного третьего»;

в процессе индивидуальной беседы руководи­тель реализует принцип «обнажения агрессии».

Для расширения духовного горизонта конфликту­ющих используются различные методы своеобразно­го протоколирования конфликта с применением маг­нитофона или видеомагнитофона. После конфликта запись воспроизводится.

Методы снятия психологического напряжения в условиях конфликта. В психологии проведено много исследований по изучению возможностей индивидуальной и групповой психокоррекции конфлик­тного поведения: социально-психологический тренинг; аутогенная тренировка; самоанализ конфликтного поведения; индивидуально-психологическое консультирование; посредническая деятельность психолога.

Методы, позволяющие снять

Методы, позволяющие снять

Методы, позволяющие снять

Методы, позволяющие снять

Методы, позволяющие снять

Методы, позволяющие снять напряжение:Метод переключения на другой вид деятельности. Метод визуализации. «Заземление». Метод «уменьшения оппонента в росте». Метод «настроение». Метод «внутренний луч». Упражнение: «мой дом» («моя комната»). Существует еще один способ снятия психологического напряжения, который состоит в том, чтобы не просто взглянуть на ситуацию, которая привела к такому состоянию, а спросить себя: «Какой урок я могу извлечь из этой ситуации, чтобы быть подготовленным к аналогичным случаям в будущем? Как я могу приобрести уверенность в себе, если столкнусь с подобным случаем снова?» Такой подход поможет освободиться от отрицательных эмоций, поскольку научит поступать грамотно в аналогичных ситуациях и избежать стресса.