1.4 Зарубіжний досвід управління елементами матеріальних ресурсів

Управління елементами товарно-матеріальних запасів входять до складу поточних активів на вітчизняних підприємствах не є нововведенням. Завжди, оборот коштів забезпечував фінансово-господарську діяльність підприємства і цьому аспекту приділялася належна увага. Оборот запасів має певну історію в економіці.

Оборот - це термін, який виник багато років тому, коли старі американські рознощики, завантажуючи свої фургони товарами, розпродавали їх, щоб знову завантажити і так далі. Товари називалися «оборотним» капіталом, оскільки це було саме те, що вони продавали, або «обертали», щоб отримати прибуток, у той час як їх «оборотом» була кількість поїздок, які вони здійснювали за рік [11, с. 123].

Методи, прийоми і способи управління матеріальними ресурсами постійно удосконалюються і знаходять практичне застосування на вітчизняних підприємствах.

Заслуговує на увагу зарубіжний досвід управління запасами на підприємствах. Зокрема, застосування схем зведеного бюджету, параметрами і складовими фрагментами якого є бюджет закупівель, баланс руху товарно-матеріальних запасів, баланс руху товарних залишків. Залишок запасів на початок бюджетного періоду є величина визначена. З трьох інших складових балансового рівності за правилами найпростішої арифметики дві величини є «заданими», а четверта, відповідно, виходить розрахунковим шляхом. Тут необхідно особливо підкреслити той момент, який часто ігнорується російськими підприємствами: кінцевий залишок запасів ніколи не буває розрахунковим; інакше кажучи, величина кінцевого залишку запасів планується на основі певної методики оптимізації рівня запасів, і в балансовому рівності величина кінцевого залишку запасів є незалежним параметром.

В балансовому рівність рух товарних залишків бюджет продажів, визначуваний на основі так званого CVP-аналізу (аналіз «витрати - обсяг - прибуток» з метою встановлення фізичного і вартісного обсягу продажів, при якому маржинальний доход від реалізації є максимальним) - «заданий» параметр. Розрахункової ж величиною є плановий обсяг і структура закупа:

Бюджет закупа (розрахунковий параметр) = цільової залишок товарних запасів на кінець періоду (на основі рішення управлінського завдання по оптимізації величини товарного залишку) + бюджет продажів (на основі CVP-аналізу) - залишок на початок періоду (певна величина).

Таким чином, власне управління запасами як частина загальної планово-економічної роботи по складанню зведеного бюджету - це визначення оптимальної величини кінцевого залишку запасів з метою розрахунку планового балансу руху запасів на планований період [22, с.6].

Двома крайніми підходами у визначенні «вектора» причинно-наслідкового залежності стадій фінансового циклу підприємства є системи: «пулл» і «Пуш». Перша система є класичною для ринкового підприємства і означає з англійської «тягнути». Дану систему торкнувся у своїх працях ще А. Сміт. Безумовний пріоритет при цьому віддається стадії збуту, орієнтується на ринковий попит. На практиці система «пулл» застосовується більшістю невеликих підприємств на заході, що працюють «на замовлення», де і виробничий процес, і закупівлі матеріальних ресурсів починають здійснюватися після отримання замовлення від покупця. Застосування системи «пулл» на великих підприємствах вимагає виключно чіткої координації роботи співробітників апарату управління постачанням і збутом, плюс до цього необхідний відповідний рівень зовнішньої економічної і політичної кон'юнктури. Прецедентом застосування системи «пулл» на великих підприємствах була Японія 70-х років - там система отримала назву «JIT» («точно в строк»).

При системі «Пуш» (англ. push - «штовхати») визначальним фактором динаміки запасів є стаття «Прихід». Іншими словами, постачальники працюють незалежно від потреб виробництва і в автономному режимі, відповідно до власного графіка закупівель, поставляють нові партії запасів на склад, звідки виробничники забирають їх у міру необхідності. Точно так же виробничий графік в оперативному плані «відірваний» від графіка відвантаження та реалізації. Дана система в більшості випадків є об'єктивно вимушеною. Зрозумілі недоліки цієї системи: при обмежених потужностях по складуванню товарів служби збуту часто повинні за демпінговими цінами розпродавати зайві запаси при затоварення. Таке часто зустрічається на підприємствах масового і серійного виробництва, наприклад, в автомобільній промисловості. Так, з конвеєра Автоваза щодня сходить кілька сот автомобілів, при тому що складських потужностей у підприємства практично немає. В цих умовах завданням служб збуту «перевернути з ніг на голову» створені запаси - не варіювання фізичним обсягом збуту з метою впливу на ціну продажу та отримання максимального доходу від реалізації, а оперативна «розпродаж» за більш-менш прийнятними цінами з тим, щоб уникнути затоварення.

Прикладні моделі управління запасами побудовані на тих же методологічних принципах зіставлення «вигод - витрат», але є більш розгорнутими з точки зору планування статей «Прихід» і «Витрата» запасів у часі. Найбільш відомими прикладними моделями управління запасами використовуються на заході, є:

- Модель EOQ («розрахунок оптимальної величини однієї закупівлі відновлення запасів») - для запасів матеріальних ресурсів;

- Модель EPR («розрахунок оптимальної величини однієї партії випуску (закупа)») - для запасів готової продукції і товарів.

Застосування моделі EOQ грунтується на формулі:

EOQ = √ 2QO / С, (2)

де: EOQ - оптимальний розмір закупівлі запасу фізичних одиниць;

Q - оцінка споживання запасів за бюджетний період (квартал) фізичних одиниць;

О - оперативні витрати на замовлення (звітність, ведення переговорів, здійснення розрахунків);

С - складські витрати по запасу протягом бюджетного періоду.

У класичному вигляді модель EOQ рідко застосовується на практиці бо в ній присутні досить «сміливі» спрощення. Так, по-перше, передбачається, що виробниче споживання ТМЗ задано заздалегідь і абсолютно рівномірно протягом усього бюджетного періоду і, по-друге, не враховується такий важливий логістичний фактор, як час від моменту замовлення до надходження запасів на склад підприємства. У практичній діяльності підприємства, як правило, застосовується ускладнена модель EOQ з урахуванням необхідності постійно мати на складі мінімальний розмір запасів на випадок непередбачених обставин («сплеску» ринкової кон'юнктури і так далі). Цей мінімальний запас забезпечує підприємству певну «маржу безпеки» від форс-мажорних обставин. Модель EOQ з введенням фактора маржі безпеки присутні чотири додаткові параметри:

а) час від моменту замовлення до надходження запасів на склад;

б) щоденне споживання;

в) величина мінімального (недоторканного) запасу, постійно наявного на складі підприємства;

г) рівень запасів, що сигналізує про необхідність поставки нового замовлення.

Такий підхід мінімізує кошти підприємства, вкладені в запаси.

Застосування методів математичного моделювання досить накладно і не завжди виправдовує себе з точки зору збалансованості управлінських витрат і ефекту підвищення якості прийняття управлінських рішень при невеликій частці окремого виду ТМЗ в структурі виробничої собівартості підприємства. Тому, як правило, для цілей вибору методів управлінського планування всі види закуповуються ТМЗ відповідно до їх «вагою» у поточних матеріальних витратах розбиваються на три групи:

а) А (істотний вага) - застосовується концепція «точно в строк» ​​і відповідні їй моделі (EOQ);

б) В (проміжна категорія) - застосовується концепції «червоного світла» (встановлення показника рівня відновлення без розрахунку оптимальної вели чини замовлення, виходячи з критерію логістики - часу поставки);

в) С (незначну вагу) - застосовується концепція «двох ящиків» (замовлення проводиться, коли закінчується «перший ящик». Передбачається, що поточна величина запасу настільки незначна, що весь він уміщається в двох ящиках / контейнерах).

Такий метод класифікації отримав назву «метод АВС».

Модифікація моделі EOQ (так звана модель ЕРR) використовується для синхронізації виробництва і збуту. При цьому цільовим показником є ​​розмір партії замовлення готової продукції при фіксованій швидкості виробничого циклу - ЕРR. Модель ЕРR розраховує оптимальний розмір однієї партії випуску, що мінімізує сукупні витрати з переробки та зберігання одиниці запасів готової продукції:

ЕРR = √ 2QS / С, (3)

де: ЕРR - кількість одиниць випуску в одному виробничому партії замовлення, партії випуску);

Q - оцінка річного випуску;

S - витрати по переробці;

С - вартість зберігання одиниці запасів готової продукції протягом 1 року.

Зауважимо, що в порівнянні з моделлю EOQ модель ЕРR менш поширена, тому що вона може застосовуватися тільки на тих підприємствах, де в силу специфіки виробничого процесу можна варіювати розмір однієї партії пуску. Застосування моделей EOQ і ЕРR дозволяє синхронізувати в управлінні на підприємстві три послідовних стадії фінансового циклу - постачання, виробництво, збут, що дає можливість підприємству наблизитися до «ідеального» варіанту координації стадій виробничо-фінансового циклу (постачання - виробництво - збут) по системі «пулл ». На базі використання моделей EOQ на Заході розроблена інформаційна технологія створення локального програмного пакета по синхронізації процесів виробництва та постачання. Ця інформаційна технологія отримала назву MRP (планування потреб в матеріалах), а її повністю інтегрована в бюджетний процес версія, що включає можливості як стратегічного планування, так і оперативного управління, - MRP II (планування виробничих ресурсів). Модель MRP використовує як «вступних» прогнозні обсяги продажів, рахунки-фактури на поставку матеріалів та документи з господарських операцій в розрізі окремих продуктів, а також дані по балансових залишках по кожному виду сировини, матеріалів і комплектуючих для моделювання взаємозалежності періодичності замовлень на поставку ТМЦ і виробничого графіка. Модель MRP дещо розширює концепцію EOQ, здебільшого відповідає на запитання про обсяг оптимальної закупівлі за один раз. MRP моделює які види сировини, матеріалів і комплектуючих необхідно закуповувати і з якою періодичністю. Програмне забезпечення моделі MRP відомо як продукти PERT (програмна оцінка і аналіз) і СРМ (метод найбільшого сприяння), використовувані в практиці західних корпорацій для планування і контролю запасів. PERT та СРМ як системні аналітичні інструменти дозволяють менеджерам аналізувати послідовність і час необхідних управлінських заходів для виконання поставленої планово-аналітичної оптимізаційної задачі.