4.2. Swot - анализ.

Ни одна из стратегических задач не решается раз и навсегда. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий. Могут потребоваться изменения долгосрочных направлений развития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого видения будущего курса организации. Цели деятельности могут быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив. Стратегия может привести к изменениям вследствие корректировки долгосрочных направлений развития, установления новых целей или варьирования условий внешней среды.

Поиск путей более успешной реализации стратегии также является непрерывным процессом. Иногда какая-то часть общего процесса реализации стратегии идет не так, как планировалось, и приходится производить изменения. Почти всегда процесс протекает неравномерно — быстрее в одних местах и медленнее в других. Одни задачи решаются легко, другие никак не поддаются решению. Реализацию стратегии следует рассматривать как процесс, а не как явление. Он протекает при совместном воздействии всей совокупности управленческих решений и множества поэтапных действий, выполняемых различными целевыми группами и отдельными липами по всей организации. Пересмотр финансовых планов, изменение политики, реорганизации, кадровые изменения, совершенствование производства и технологических процессов, культурные мероприятия — все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами, используемыми для реализации стратегии.

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей известен под названием SWOT-анализа. Этот простой в использовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

1. Определение внутренних сильных и слабых сторон.

Сильная сторона — это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, создающие компании рыночные преимущества (например, обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговой марки, совершенные технологии или наилучшее обслуживание потребителей). Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером. обладающим таким опытом или возможностями, которые повышают конкурентоспособность компании.

Слабая сторона — это либо то, чем компания не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит компанию в невыгодное положение. Слабость может делать (а может и не делать) компанию уязвимой, с точки зрения конкурентоспособности, в зависимости от того, какое значение придает ей рынок.

После того как руководители определят сильные стороны и слабости компании, им необходимо дать две важные оценки с точки зрения перспектив построения стратегии. Некоторые сильные стороны имеют большее значение, чем другие, поскольку в большей степени влияют на показатели работы, конкурентоспособность и формирование эффективной стратегии. Аналогично, одни внутренние слабости могут быть губительными, тогда как другие — несущественными или легкоисправимыми. Оценка сильных и слабых сторон компании сродни построению стратегического балансового отчета, в котором сильные стороны — это конкурентные активы, а слабые — конкурентные обязательства. Стратегическая задача состоит в определении того, в достаточной ли степени сильные стороны (активы) компании превосходят ее слабые стороны (обязательства) (разумеется, баланс 50/50 не является желательным условием), как преобразовать сильные стороны в эффективную стратегию и требуются ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса компании ближе к сильным сторонам (активам) и дальше от слабых (обязательств). С точки зрения перспектив построения стратегии, сильные стороны компании имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать и обеспечить основу для создания конкурентоспособности. Если у компании нет хороших возможностей и конкурентных активов, вокруг которых могла бы быть построена привлекательная стратегия, руководители должны предпринять решительные действия для создания сильных организационных сторон и повышения компетентности, на основе которых можно построить эффективную стратегию. В то же время руководители должны устранить конкурентные слабости, делающие компанию уязвимой, ухудшающие ее стратегические характеристики или лишающие ее способности использовать благоприятные возможности. Принцип построения стратегии очень прост: стратегия компании должна соответствовать ее сильным и слабым сторонам, а также конкурентным возможностям. Безрассудно использовать стратегический план, который не может быть надлежащим образом выполнен при опыте и ресурсах, имеющихся у компании, или который может быть подорван слабостями компании. Как правило, руководители должны строить стратегию на основе того, что компания делает лучше всего, и избегать стратегий, создающих высокий спрос в областях, где позиции компании слабы или где она не располагает необходимыми возможностями.

2. Выявление внешних благоприятных возможностей и угроз.

Рыночные возможности — это серьезный фактор, влияющий на формирование стратегии компании. Действительно, руководители не могут согласовать стратегию компании с ее положением без первоначального выяснения возможностей каждой отрасли и оценки ее потенциала с точки зрения роста и прибыли. В зависимости от условий возможности отрасли могут быть широкими или скудными, могут находиться в диапазоне от чрезвычайно привлекательных до представляющих ограниченный интерес (имеющих низкий рейтинг в списке стратегических приоритетов компании).

При оценке возможностей отрасли и ранжировании их привлекательности руководители не должны путать возможности отрасли с возможностями компании. Не каждая компания в отрасли имеет такое положение, которое позволяет ей использовать любую возможность, существующую в отрасли, поскольку одни компании обладают большей конкурентной силой, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно отстать или, по крайней мере, оказаться на вторых ролях. Сильные стороны компаний, их слабости и конкурентные возможности делают положение одних компаний более предпочтительным для использования рыночных возможностей, чем других. Рыночные возможности, наилучшим образом подходящие для конкретной компании, — это те возможности, которые предлагают важные пути прибыльного роста в той области, где компания имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых компания обладает достаточными финансовыми ресурсами.

Часто определенные факторы окружающей среды компании могут создавать угрозу ее благосостоянию. Это может произойти в результате появления новых дешевых технологий, производства конкурентами новой или лучшей продукции, вторжения на рынок компании иностранных конкурентов с низкими издержками, потенциальной опасности принудительного поглощения, неблагоприятных демографических изменений и изменений курсов иностранных валют, политических переворотов в тех странах, где компания имеет свои предприятия, и т.д. Возможности и угрозы не только обусловливают привлекательность положения компании, но и указывают на необходимость стратегических действий. Чтобы адекватно соответствовать положению компании, стратегия должна:

1) быть направлена на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающих с возможностями компании;

2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Важная часть SWOT-анализа включает оценку сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и стоящих перед ней угроз, а также выработку заключения относительно привлекательности той ситуации, в которой находится компания, и необходимости стратегических действий. После того как SWOT-анализ составлен, целесообразно ответить на следующие важные стратегические вопросы:

Имеются ли у компании какие-либо внутренние сильные стороны или компетентность, вокруг которых можно было бы построить привлекательную стратегию?

Делают ли слабости компании ее конкурентно уязвимой и/или лишают ее способности использовать определенные рыночные возможности? Какие слабые стороны должна исправить стратегия?

Для использования каких рыночных возможностей компания обладает достаточными квалификацией и ресурсами, а также имеет реальные шансы на успех? Какая возможность является «наилучшей» с точки зрения компании?

Какие внешние угрозы должны больше всего беспокоить руководство и какие стратегические действия следует рассмотреть с целью создания надежной обороны?

До тех пор пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабые стороны компании, ее возможности и стоящие перед ней угрозы, оно не будет готово к разработке стратегии, точно соответствующей положению компании.