• - má 4 stupně

• 1)dohled nad kvalitou (tzv. kontrola důsledků, testování statistického vzorku hotové produkce)

• 2) kontrola kvality (tzv. kontrola příčiny, testuje se celý výrobní proces se zaměřením na slabá místa, provádí se nápravná opatření)

• 3) Zajištění kvality (modely qms – Quality Management System)

• 4) Celkové řízení kvality (modely tqm – Total Quality System)

Modely QMS

• QMS (Quality Management System) nabízí systémový přístup k řízení kvality

• Je založen především na využití tzv. ISO norem, tyto normy upravují postupy v procesech – tyto postupy jsou popsány v plánu a musí se dodržovat, po dodržení norem ISO lze dostat certifikát kvality

• využívá se spíše v malých a středních podnicích

• cílem je získat certifikát

• Tento systém by měl:

• být písemným plánem

• zajišťovat plnění očekávání zákazníků z hlediska požadované kvality

• zajišťovat, aby byly uspokojeny všechny systémové potřeby podniku

• být platný pro všechny činnosti podniku

• postup při zavádění certifikátu kvality:

• výběr konzultační firmy

• příprava dokumentace a implementace do podniku

• výběr auditorské společnosti

• audit a postaudit

• Výhody:

• v podniku je definován a zaveden řád

• roste důvěryhodnost podniku (podnik je prověřeným parterem)

• certifikát vnímají banky a investoři jako prvek stability

• je konkurenční výhodou

• nevýhody:

• byrokratická

• časově i finančně náročná

• nezaručuje kvalitu výrobku, ani poskytování služeb

Modely TQM

• model TQM (Total Quality System) je podnikatelská a manažerská filosofie, která vede k celkové kvalitě organizace => snahou TQM je vštípit závazek kvality vůči zákazníkovi do vědomí a hodnot každého pracovníka podniku

• využívají jí spíš velké korporace

• cílem je trvale zlepšovat kvalitu a uspokojovat zákazníky

• Tento systém vychází ze skutečností:

• podnik je systém vzájemně propojených lidí

• jakákoli podniková činnost má vliv na kvalitu

• dodavatelé jsou součástí systému kvality

• na kvalitu pohlížíme zásadně z pohledu zákazníků

• z pohledu marketingového mixu:

4 P ( product, place, price, promotion) – vnímáno z pohledu podniku

4 C (customer, cost, convenience, communication) – vnímámo z pohledu zákazníka

• TQM je více filosofií než normou na rozdíl od QMS

Modely BSC

• Model Balanced Score Card – jak dosáhnout vytyčených cílů, stanovených v politice kvality, v korelaci s následujícími aktivitami:

• Řízení financí

• Řízení vztahů se zákazníky

• Řízení interních procesů

• Řízení inovačně vzdělávacích aktivit

• Marketing je zde založen na CRM modelu řízení

• Dosažení strategických cílů na bázi 4 faktorů modelu BSC:

• Cíle finanční (hospodářské výsledky, rentabilita, likvidita)

• Cíle zákaznické (kvalita služeb, loajalita, dlouhodobý vztah)

• Cíle interní (produktivita, motivační programy, ochrana zaměstnanců)

• Cíle inovačně vzdělávací (znalostní management, inovativnost)

Controlling kvality:

• Strategický controlling

• Zaměřen zejména na modely TQM a BSC

• Operativní controlling

• Zaměřen zejména na modely QMS a náklady na kvalitu 7. kapitola ŘÍZENÍ INOVACÍ

Inovace= obnovení, zdokonalení, zlepšení věci či procesu, zároveň je to také zavedení něčeho nového nebo novinka ve výrobě

INOVAČNÍ MANAGEMENT

- jeho podstatou je systémový přístup k realizaci změn, které by měly vést ke zlepšení produktů, procesů nebo celého podniku

- inovace rozděluje do tří skupin (hierarchicky seřazené do pyramidy)

1) procesní inovace

- inovace provozního charakteru, které nepřináší okamžitou konkurenční výhodu, ale jsou základem pro získání dlouhodobé pozice firmy

- využívají se metody TOC, SIX SIGMA, LEAN

2) produktové inovace

- spojeny s konkrétním zlepšením doplňkové služby

-fáze produktové inovace: výzkum -> vývoj -> testování -> výroba -> komercializace

3) strategické inovace

-jedná se o inovace zcela zásadního charakteru

-jedná se o změny spojené s:

• zcela novým segmentem nebo novým trhem

• novými produkty nebo výrobkovými řadami

• novým podnikatelským systémem

Inovační model:

• vyhledávání příležitostí -> analýza zdrojů -> inovační plán a rozhodnutí

Inovační plán:

• jakýsi jízdní řád toho, jak bude celý inovační projekt probíhat

• postup při tvorbě inovačního plánu: CÍLE -> REALIZACE -> ROZHODNUTÍ

Inovační controlling

• controlling zodpovídá za to, že inovační aktivity budou průběžně měřeny a vyhodnocovány a pokud změna nepřinese očekávané výsledky, bude inovace považována za neúspěšnou

=> strategický controlling

- strategické ukazatele, strategická rizika, strategická partnerství

=> operativní controlling

-interní rozhraní, financování inovací, operativní rizika

Financování inovací

- vlastní prostředky, bankovní zdroje, alternativní finanční zdroje

Rizika spojená s inovacemi:

- technologická rizika (špatné distribuční cesty, nesprávná identifikace požadavků aj.)

-provozní a komerční rizika (nevhodné pracovní a výrobní postupy, nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců)

- finanční rizika nesolventnost zákazníků, nesprávné nastavení kurzových a inflačních rizik)

Heslo: „Beze změn není pokroku“ - je základním heslem managementu změn

• management změn rozlišuje

1. tvrdé činitele (profit, obrat, likvidita aj.)

2. měkké činitele (identita, sociální energie, duševní pružnost, ekologie, integrita)

příčiny změn:

• krize v příznacích

• inovační aktivity jako nepřetržitý proces vylepšování

• ve vynucených situacích z prostředí

druhy změn:

• věcné – orientované na dílčí oblasti – výrobky, služby, postupy

• systémové – orientující se na celistvé aspekty a především na přístupu k řízení

reorganizace = jednorázový zásah opravy něčeho trvalého

postupy reorganizace:

1. specifikace reorganizační úlohy

2. věcný soubor úlohy

3. sběr podkladů o možném reorganizačním řešení

4. rozpracování variant

5. výběr optimální varianty

6. detailizace přijaté varianty řešení

7. vyhlášení reorganizace

druhy reorganizací:

1. podle rozsahu a hloubky změn (parciální, totální)

2. podle reprodukčního cyklu organizace (adaptační, restaurační)

3. podle předmětu (útvarové struktury, procesní struktury)

4. podle povahy záměru (inovační, integrační, diverzifikační, dilatační, simplifikační)

výhody reorganizace: řešení problémů, zvýšení sociální mobility, cesta k inovacím, zdokonalování, zkušenosti, předběžná ochrana

nevýhody reorganizace: oslabuje a zpomaluje fungování, změny se promítají do okolí, přináší i zklamání

Řízení znalostí:

= organizovaný přístup k nalézání, pochopení a využití znalostí v organizaci, s cílem vytvářet hodnotu, zlepšovat výkon organizace a dosahovat jejich cílů

- tento proces má 7 kroků

- model EFGM

- znalosti jsou novým fenoménem moderního managementu a popisují se jako knowledge management – KM

- jsou strategicky nejdůležitějším zdrojem pokroku a růstu

Jádrem znalostního managementu je:

• využívání existujících znalostí uvnitř firmy

• vytváření nových znalostí ve všech oblastech firmy

• umožnění vzniku nových znalostí

• využití nových znalostí ve prospěch firmy

znalost je soubor vytvořený ze zkušeností, hodnot, víry, souvisejících informací a odborných informací

druhy:

- znalosti skryté = zahrnuje zkušenosti, know-how, dovednosti a intuici a je často spojena s jednotlivci, těžko se vyjadřují a popisují se explicitně

-znalosti explicitní= znalosti, které lze vyjádřit pomocí slov, obrázků či je lze jinak snadno artikulovat 8. kapitola ŘÍZENÍ PODNIKU V KRIZI

-> za předpokladu, že se podnik dostane do existenčních problémů, je nezbytné zahájit okamžitou restrukturalizaci -> časový průběh bývá v tomto případě rozhodující

Riziko= nebezpečí, nezdar, škoda či ztráta

Rizika se mohou projevit takto:

• v podobě nějakého ohrožení (něco nebo někdo je ohrožen)

• v podobě příležitostí (zisk nebo ztráta)

• zlomových situacích a nepravidelnostech

Proces řízení rizik:

1. identifikace a hodnocení rizik

2. ovládání a řízení rizik

3. kontrola a financování rizik

Rizika mohou být:

• podniková, statutární a manažerská

1. rizika vloženého kapitálu a majetku

2. riziko statutárních orgánů

3. rizika strategická

4. rizika ztráty image podniku

5. podniková finanční rizika

6. komerční rizika

7. rizika informačního systému podniku

8. rizika vymahatelnosti pojištění pohledávek

9. běžná rizika podniku

• mimopodniková – externí

1. bankovní rizika

2. pojistná rizika

3. rizika trhu cenných papírů

4. rizika dodavatelsko- odběratelská

• globální

1. rizika z technologického pokroku

2. rizika vývoje ziskovosti v odvětví

3. rizika z obchodního jména a značky

4. rizika z agresivity konkurence

5. rizika ze změn priorit zákazníků

6. rizika z neúspěchu nových projektů

7. rizika ze stagnace trhu

Seznam rizik = soupis rizik v seznamu a jejich hodnocení

1. rizika se očíslují podle zavedeného číselníku

2. popíší se výstižným textem (čeho se týkají, jaký je jejich struktura, rozložení)

• seznam rizik organizace se popisuje jako mapa rizik

Výskyt rizik jako hodnotící kritérium

• událost, která nemůže nastat

• událost jistá

• událost nejistá, která může nastat

Důsledky výskytu rizik:

• pro ohodnocení důsledků se používá stupnice, která vyjadřuje rozložení síly významnosti

Hodnocení významnosti rizik:

• dvě kritéria hodnocení -> pravděpodobnost rizik a důsledky rizik

• R= M x P (R=riziko, M=důsledek, P= pravděpodobnost)

• Kritická rizika

• Významná rizika

• Nevýznamná rizika

Ochrana proti rizikům:

-ochranu lze uplatnit ve dvou směrech -> odstranění příčin rizik, optimalizace důsledků rizik

Kontrola a financování rizik:

• Rizika vždy vyvolávají náklady (na řízení rizik v organizaci, na pojištění, nutné rezervy pro případ jejich nahodilého výskytu)

Nástroje řešení rizik:

• 3 základní směry: předcházet rizikům, řešit je a pojistit je

Risk management

• Organizační začlenění:

1. Činnosti risk manažera jako součást jiné funkce

2. Risk management jako štábní útvar či funkce CEO

3. Risk management jako odborný ředitel

Přínosy řízení rizik:

• Jsou v souladu s cíli

• Zlepšují výkonnost společnosti

• Chrání a posilují aktiva

• Podporují inovační firemní kulturu

• Zvyšují pravděpodobnost dosažení cílů

Management restrukturalizací

• řešení musí existovat uvnitř firmy

• problémy mohou být z důsledku dlouhodobého poklesu poptávky, očekávání rychlých pozitivních změn v tržbách

Obvyklý průběh krize v podniku: Krize strategie -> krize výkonosti -> krize likvidity -> ztráta důvěry

Pro eliminaci krize je třeba rozpoznat již prvotní signály v hrozbě nenaplňování strategických cílů, krize výkonosti se projevuje v nenaplňování hospodářských výsledků a poklesem tržeb, krize likvidity je charakteristická chybějící hotovost => důsledkem je ztráta klíčových dodavatelů, bank a zaměstnanců

Restrukturalizace

1. provozní

2. finanční

Model restrukturalizace v malé a střední firmě

1. fáze redukční

=razantní snížení nákladů

2. fáze růstová

=založena na následné podpoře rozvoje podniku

Restrukturalizace probíhá v pěti krocích, z nichž první čtyři jsou součástí provozní restrukturalizace a poslední krok je součástí finanční restrukturalizace ->

1. zajištění likvidity

2. zprůhledněné hospodaření

3. snižování nákladů

4. restrukturalizace lidských zdrojů

5. restrukturalizace pasiv

Controlling restrukturalizací

strategický =zaměřuje se na podstatu restrukturalizace, výběr optimálních partnerů a budoucích strategických osob

• změna firemní politiky, strategická partnerství, forma pokračování (restrukturalizace, insolvence, reorganizace, konkurz, likvidace)

operativní =vyhodnocování restrukturalizačních aktivit, které mají okamžitý dopad do managementu celého restrukturalizačního procesu

• přechod pokles – růst, bod zvratu (tržby se rovnají nákladům), financování v době krize (factoring, tooling)