12. Понятие «центр ответственности». Виды центров ответственности.

[Структура затрат по возможности контроля на уровне центров ответственности]

Место возникновения затрат (МВЗ) – это структурные подразделения предприятия, где затраты формируются и для данного подразделения являются прямыми.

Центр ответственности – структурное подразделение предприятия, возглавляемое менеджером (управляющим), который отвечает за показатели деятельности своего подразделения и на величину этих показателей может оказывать влияние, ему выделены такие полномочия.

В зависимости от того, за какие показатели ответственно подразделение, все центры делятся на:

Центры доходов – это центры ответственности, в которых менеджер центра отвечает только за доходы своего подразделения.

(( Отвечает за выпуск продукции (доход) в денежном выражении, но не отвечает за расходы, не продаваемые центром товара и услуги. ))

Центры затрат – менеджер отвечает за подконтрольные затраты своего подразделения.

Центры прибыли – менеджер отвечает за доходы и контролируемые затраты своего подразделения.

(( Центр прибыли напоминает бизнес в миниатюре. Как в отдельной компании, у него есть отчет о прибыли и убытках, в котором показывается доход, расход и прибыль предприятия.))

Центры инвестиций – менеджер отвечает за прибыль и эффективное использование основных и оборотных средств ((активов)).

((В центре инвестиций от управляющего ожидается получение удовлетворительной отдачи от вложенных основных средств в центре ответственности. ))

Затраты, величина которых контролируется на уровне центров ответственности, называются контролируемые или регулируемые.

Затраты, местом возникновения которых является данное подразделение, но на уровне этого подразделения не контролируются, называются неконтролируемые или нерегулируемые.

((При организации управления по центрам ответственности используют многоступенчатый метод расчета сумм покрытия. ))

?????Процесс принятия управленческих решений: ППУР

– это всегда выбор одного (оптимального) варианта из нескольких возможных.

Этапы принятия управленческих решений:

5. п остановка проблемы (менеджеры высшего уровня упр-я)

6. о тбор возможных вариантов решения (-//- среднего уровня)

7. Результаты – Затраты (!контроллинг ∆Р-∆З) (колич. оценка)

8. Выбор оптимального варианта

13. Исследование и построение графика прибыли в условиях принятых ограничений.

Пусть:

1) i=1 предприятие выпускает один вид продукции

2) ЦП = const цены не изменяются

3) = const переменные затраты только пропорциональные

((З – на производство и реализацию продукции))

УБЫТОК

Пр

1. Пусть ЦП > . Тогда график выручки и затрат обязательно имеют точку пересечения, которая называется точка безубыточности или равновесная.

Точка безубыточности – это такой объем продаж, при котором выручка полностью покрывает затраты. Прибыль = 0.

,

Если < → < 0

> → > 0

Выводы:

1) зависит от объема продаж. Одна и та же продукция при разных продажах может быть прибыльной или убыточной.

2) Для контроля за показателем Пр необходимо отслеживать не только цены, переменные и постоянные затраты, но и продажи предприятия.

2. Пусть ЦП ≤ . Тогда графики выручки и затрат не пересекаются и при любых продажах предприятие имеет убыток.

((Если ниже С^ед_полн и выше З^ед_пер, демпинговые цены. Могут себе позволить оч. крупные предприятия, сл-но, антидемпинговая политика, но не у нас, можно пользоваться на оч. короткое время))

Вывод:

Нижним граничным пределом цены является величина переменных затрат на единицу продукции.

Цены можно установить ниже полной себестоимости, но обязательно выше переменных затрат. Цены, установленные в данном диапазоне, называются демпинговыми. При работе в области демпинговых цен, необходимо постоянно контролировать точку безубыточности (и по емкости рынка и по производственной мощности).

Работать в области демпинговых цен можно только в краткосрочном периоде для решения конкретных задач.

Рассмотрим единицы продукции.

= ЦП – З^ед_пер – З^ед_пост

Выводы:

1) единицы продукции также зависит от объемов продаж. Одно и то же изделие может быть как прибыльным, так и убыточным при разных объемах продаж.

2) Прибыль в расчете на всё предприятие абсолютно точно оценивает эффективность его деятельности. Однако при расчете на отдельные заказы, отдельные сегменты рынка показатель становится условным, неточным, т.к. для его расчета требуется распределять постоянные затраты. Исходя их этого, принимать управленческие решения по пок-лю Пр можно только в целом для предприятия.

Для принятия управленческих решений следует использовать показатель маржинальной прибыли (Пм).