40.Проектування стратегії конкуренції для підприємств різних розмірів, сфер діяльності, організаційно-правових форм.

Розглянемо специфічні особливості розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємств різних розмірів та сфер діяльності

Стратегії у сфері дрібного неспеціалізованого бізнесу. Дрібні фірми, задовольняючи локальний і вузькогруповий або, навіть, індивідуальний попит, беруться за все, що не викликає інтересу у віолентів, патіентів і експлерентів. Їх роль об'єднувальна, зв'язуюча - комутантна. Фірми-комутанти активно сприяють просуванню нових продуктів і технологій, в масовому порядку створюючи на їх основі нові послуги і прискорюючи процес дифузії нововведень; беруть активну участь в процесі рутинізації нововведень за рахунок схильності до імітаційної діяльності і організації нових послуг на основі нових технологій.

Порядок ідентифікації організації, віднесення її до конкретного типа стратегічної конкурентної інноваційної поведінки:

Складається характеристика організації, що аналізується, її продукції, галузі, ринку.

За встановленими характеристиками організація описується за допомогою морфологічної матриці ідентифікації .

Проводиться аналіз морфологічного опису і з використанням встановлюється відповідність організації одному або декільком типам стратегічної конкурентної інноваційної поведінки.

Конкурентні стратегії малих фірм. Умови реалізації стратегій: наявність гнучкості, яка повинна бути усвідомленою і агресивною політикою; фірма повинна залишатися невеликою за розмірами, щоб мати суттєві переваги, порівняно з іншими типами компаній. Варіанти стратегій:

діяльність у сферах, що традиційно обслуговуються лише дрібним бізнесом (вибір сфери діяльності, в якій оптимальний розмір підприємства - невеликий);

виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для великої компанії;

випуск товарів або послуг, що копіюють чужі вироби; наслідування є одним з поширених сфер діяльності легального дрібного бізнесу (у ряді галузей (меблевій, швейній) патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання, в інших галузях (фармацевтичній, електронній) термін патентного захисту суттєво коротший за цикл життя товару); дрібне наслідувальне виробництво, забезпечуючи якість, приблизно рівну якості відповідних оригінальних товарів відомих фірм, встановлює суттєво нижчі ціни (у західній практиці, в 1,5-2 рази).

Якщо малій фірмі за певних сприятливих обставинах вдається вирости, то в неї є чотири варіанти поведінки: підвищити свою ефективність і на цій базі добитися низьких середніх витрат (силова стратегія); виробити ефективну спеціалізацію, що захищає від конкурентів; не мінятися і стать легкою здобиччю для першого сильного противника; не розширювати розмірів своєї справи.

Конкурентна стратегія великих фірм - стратегія обслуговування масового попиту. Великі підприємства в своїй абсолютній більшості дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби, за якої найефективніше виробництво масових, стандартних продуктів. Головне достоїнство стандартних товарів полягає в можливості організувати їх ефективне виробництво. Разом з тим залучення споживача, причому масового, складає для виробника стандартних товарів життєво важливу необхідність. Виробничі і збутові потужності, значні витрати на науку і техніку - основа його могутності. Вирішення проблеми залучення споживача і, таким чином, завантаження потужностей великі підприємства знаходять в «підкупі» споживача, коли примушують його забути про свої претензії до стандартного товару ради його достоїнств. Ресурсом тут служить ефективність великого виробництва. До стимулів для споживача відносяться: низькі ціни, гарна якість продукту і сервісу, повнота асортименту.

Оберненою стороною механізму є жорсткі обмеження на монополістичні зловживання владою, які великі підприємства схильні здійснювати. Проте, оскільки великі підприємства через стандартність продукту, що випускається, постійно мають справу з украй нестійкою масою споживачів, вони змушені самі обмежувати свою монополістичну владу.

Конкурентні стратегії спеціалізованих фірм. Специфіка нішової стратегії - диференціація продукту доповнюється вузькою спеціалізацією, що забезпечує високий ступінь захисту ніші фірми від конкурентів. Знайти (або створити) власну нішу

дуже важко - вибраний ринковий сегмент повинен відрізнятися певною стійкою відособленістю (унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки).

Послідовність дій для створення сфери спеціалізації (за М.Портером): виявити, хто є реальним споживачем продукції фірми; встановити у деталях, як і для яких цілей використовується продукція; визначити порівняльну важливість різних властивостей товару для споживача; з'ясувати можливості фірми з диференціації продукту, що створює додаткові зручності для споживача; встановити, як дорого обійдуться фірмі різні варіанти створення додаткових переваг для споживача; обрати той варіант диференціації продукту, який дає клієнту максимум додаткових зручностей на одиницю витрат фірми; з'ясувати, чи вдасться утримати цю диференціацію (якщо це неможливо і її легко буде скопіювати конкурентам, краще зробити новий вибір); скоротити витрати на ті якісні характеристики товару, які не зменшують додаткові зручності, створені диференціацією. Можливі варіанти розвитку фірм: поглинання; стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення у велику фірму.

Конкурентні стратегії у сфері радикальних інновацій. НТП у ринковій економіці має одну парадоксальну особливість: велику частку НДДКР проводять одні компанії, а найбільш значущі результати отримують інші. Причини, що забезпечують фірмі-піонеру велику пристосованість до діяльності:

конкурентна стратегія фірм-піонерів сильна тим, що лежить в іншій площині, ніж у їх могутніх суперників (сфера діяльності великих фірм - передбачений поточний НТП, а ризиковані прориви в невідоме - шанс фірми-піонера);

готовність фірми нести величезні, майже неприйнятні ризики;

оптимальна форма колективу, що працює над проривною інновацією - група на чолі із сильним лідером, вдачею першопрохідця.

мотивація фірми-піонера носить сильніший і багатоплановий характер

Стрімке зростання фірми-піонера на етапі виведення нового товару на ринок пов'язане з тим, що інновація дозволяє вирішити проблеми споживачів, що раніше не були вирішені або відкрити для них нові можливості. При цьому споживча цінність нового товару є значною, оскільки формується шляхом порівняння з сумою затрат на старі товари, які довелося б понести, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар. Поступово у компаній-першовідкривачів стає все більше послідовників. Ринок нового товару росте і на нові можливості звертають увагу провідні корпорації, що і слугує переломним моментом і початком етапу масового виробництва. Пряму конкуренцію гігантів витримують лише окремі фірм-піонерів. Небагато компаній-піонерів, яким вдається пройти всі випробування, поступово перетворюються на великі спеціалізовані фірми і навіть стають новими лідерами. За всіх умов, щоб продовжити успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, фірма-піонер повинна змінити стратегію: або сформувати чітку спеціалізацію, або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу.

48. Роль стандартизації, сертифікації та систем якості в забезпеченні конкурентоспроможності товарів. Велику роль у забезпеченні якості і, як наслідок, конкурентоспроможності продукції відіграють стандартизація, сертифікація та системи управління якістю. Стандартизація – це діяльність по встановленню у нормативних документах певних вимог (норм, правил та характеристик) з метою забезпечення: безпеки продукції (послуг) для оточуючого середовища, життя, здоров’я та майна споживачів; технічної та інформаційної сумісності; взаємозамінності продукції; якості продукції та послуг у відповідності до рівня розвитку науки, техніки та технології; єдності вимірів; безпеки господарських об’єктів з урахуванням ризику виникнення природних та техногенних катастроф і інших надзвичайних ситуацій. Стандарт - документ, яким визначається (нормується) предмет, що стандартизують. Він є не тільки технічним, але й державним документом. Стандарти містять у собі повну характеристику товару: технічні умови його виготовлення; правила приймання; сортування; пакування; маркування; транспортування; зберігання. При оцінці якості товару насамперед визначається його відповідність стандартам. Відповідність стандартам - регламентований споживчий параметр, порушення якого зводить конкурентноздатність товару нанівець. Сертифікація – це процедура підтвердження відповідності, шляхом якої незалежна від виробника (продавця, виконавця) та споживача (покупця) організація документально засвідчує, що продукція відповідає встановленим вимогам. Сертифікація здійснюється з метою запобігання наданню послуг та реалізації продукції, небезпечних для життя, здоровя та майна громадян і довкілля; сприяння споживачеві в виборі продукції; створення умов для участі суб’єктів господарювання в міжнародному економічному, науково-технічному співробітництві, торгівлі. Сертифікація дозволяє реалізувати єдиний підхід до оцінки якості різних об’єктів; уможливлює гарантію стабільного виготовлення продукції необхідного рівня якості. Розвинена національна сертифікація слугує інтересам споживача, захищаючи його від низькоякісної, а то й просто шкідливої для здоров’я продукції. Сертифікація продукції є не стільки засобом контролю, скільки фактором економічного регулювання якості, елементом ринкових відносин. Система якості – це сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для здійснення управління якістю. Проблема якості й конкурентноздатності продукції носить у сучасному світі універсальний характер. Масове виробництво продукції високої якості - один з вагомих критеріїв розвитку будь-якого суспільства. Однак відомо, що суттєва частка підприємств України випускають та реалізують продукцію з порушенням стандартів та інших нормативних документів. І відшкодування за рахунок винуватців заподіяної таким чином шкоди є процесом вкрай складним та довгим. Основною метою управління конкурентоспроможністю товару виступає оптимізація співвідношення його ціни та якості.

49. Основні підходи до управління конкурентоспроможністю товару. Дія закону конкуренції об’єктивно змушує кожного виробника підвищувати якість товару та знижувати затрати на його створення та використання. Але резерви підвищення якості і економії ресурсів можна збільшити за рахунок побудови системи менеджменту і використання при її розробці наукових підходів, а саме - комплексного, функціонального, відтворювального, маркетингового, інтеграційного та інших. Сутність комплексного підходу полягає в одночасному врахуванні різних аспектів управління конкурентоспроможністю продукції: технічних, екологічних, економічних, організаційних, соціальних, психологічних, демографічних тощо. Наприклад, аспекти проблеми: економіка і політика, зберігання екосистеми, техніка і технологія, забезпечення безпеки, психологія і соціологія, організація процесів. Якщо упустити один з обов'язкових аспектів керування, то проблема не буде цілком вирішена. Нажаль, на практиці не завжди дотримується ця вимога. Сутність функціонального підходу полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення. Після виявлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, що вимагає мінімуму сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту. У сучасній бізнесовій практиці в основному поширений предметний підхід, при якому удосконалюється існуючий об'єкт. Наприклад, технічна система удосконалюється шляхом доробки існуючої системи за результатами маркетингових досліджень, аналізу науково-технічного прогресу в заданій області, із врахуванням зауважень і пропозицій споживачів. Застосовуючи предметний підхід, інвестори і менеджери завжди будуть тільки доганяти вчорашній день і ніколи не вийдуть на світовий рівень. При застосуванні функціонального підходу йдуть від зворотного, від потреб, від вимог виходу системи, можливостей на її вході. При цьому абстрагуються від існуючих об'єктів, що виконують подібні функції. Творці нових об'єктів, що враховують запити споживачів, шукають зовсім нові технічні рішення для задоволення існуючих чи майбутніх потреб. Цей підхід повинен застосовуватись в сукупності з іншими підходами, перш за все з системним, відтворювально-еволюційним, маркетинговим. Інструментом застосування функціонального підходу є функціонально-вартісний аналіз. Провідні фірми світу, застосовуючи функціональний підхід, створюють зовсім нові оригінальні вироби, що максимально задовольняють динамічні потреби. Відтворювально-еволюційний підхід акцентує увагу на постійному відтворенні виробництва товарів для задоволення потреб конкретного ринку з найменшими сукупними витратами на одиницю корисного ефекту у порівнянні з найкращим аналогічним товаром на цьому ринку. Відтворювальний підхід включає: застосування випереджальної бази порівняння при плануванні оновлення товару, що забезпечує його конкурентоспроможність саме на момент продажу, а не на момент виробництва; трактування закону економії часу як економії суми затрат минулої, поточної та майбутньої праці за весь життєвий цикл товару на одиницю його корисного ефекту; моніторинг параметрів зовнішнього середовища з метою розробки пропозицій по забезпеченню пропорційності їх розвитку і відтворення. Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію на споживача при вирішенні будь-яких завдань щодо підвищення конкурентоспроможності товару. Відповідно до цього підходу необхідно відносити маркетинг до основоположної функції управління, а в його задачі включати розробку стратегій розвитку товарів та послуг, нормативів конкурентоспроможності товарів, порядку використання на всіх стадіях життєвого циклу товару концепції маркетингу, реклами, різних форм збуту товарів. До функцій маркетингу неправомірно включати розробку, виробництво та збут товару. Їх повинні виконувати функціональні і виробничі підрозділи підприємства, але на основі маркетингової концепції, тобто з орієнтацією будь-якої діяльності на ринок, на конкретні потреби споживачів. При застосуванні маркетингового підходу пріоритетами вибору критеріїв керування будуть: 1) підвищення якості об'єкта (виходу системи) відповідно до запитів споживачів; 2) економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості об'єкта, якості сервісу й інших факторів; 3) економія ресурсів у виробництві об'єкта за рахунок реалізації фактора масштабу, науково-технічного прогресу, удосконалювання системи менеджменту. В умовах централізовано-планової системи господарювання пріоритетами альтернативного виробничого підходу були наступні: 1) зниження собівартості продукції (іноді вигідніше було підвищувати собівартість); 2) підвищення якості продукції. Витрати споживача продукції не регламентувалися і не керувалися. Інтеграційний підхід зорієнтований на використання і підсилення взаємозв’язків між: окремими підсистемами і елементами системи управління конкурентоспроможністю продукції; стадіями життєвого циклу об’єкта управління; рівнями управління по вертикалі; суб’єктами управління по горизонталі. Системний підхід у сучасній інтерпретації поряд з методами дослідження операцій, функціонально-вартісним аналізом й іншими є винаходом ХХ століття, що дозволяє підвищити рівень організованості, якості й ефективності керованих об’єктів. Системний підхід – це філософія керування, метод виживання на ринку, метод перетворення складного в просте, сходження від абстрактного до конкретного. Системний підхід – методологія дослідження об'єктів як систем. Він включає аналіз двох складових: 1) зовнішнього оточення, що включає вхід і вихід системи, зв'язок із зовнішнім середовищем, зворотний зв’язок; 2) внутрішньої структури - сукупності взаємозалежних компонентів, що забезпечують процес впливу суб'єкта керування на об'єкт, переробку входу у вихід і досягнення цілей системи. Регулювання системи забезпечує таку її діяльність, при якій вирівнюється стан виходів системи у відповідності до нормативів. Отже, головна задача зводиться до встановлення заданого стану функціонування системи, передбаченого плануванням як випереджаючим керуванням. Складність керування залежить насамперед від кількості змін у системі і її оточенні. Усі зміни мають визначені закономірності чи носять випадковий характер.

50. Структура та підсистеми управління конкурентоспроможністю продукції (послуг). Основні шляхи забезпечення конкурентоспроможності продукції. Під управлінням конкурентоспроможністю продукції слід розуміти процес планування, забезпечення необхідного рівня і підвищення конкурентоспроможності продукції за допомогою цілеспрямованого впливу на умови і чинники, що формують конкурентоспроможність. При цьому конкурентоспроможність продукції створюється в рамках функціонування певних процесів: дослідження, розробки, виготовлення і споживання. Отже, управління конкурентоспроможністю продукції на різних стадіях здійснюється опосередковано через управління процесами її створення і просування. Складові управління конкурентоспроможністю продукції: управління якістю, управління витратами, управління обслуговуванням в процесі продажу та після продажним сервісом.

На базі використання зазначених підходів формується система управління, обираються методи управління та визначаються шляхи забезпечення конкурентоспроможності продукції. Конкретними шляхами всебічної економії часу можуть бути наступні: 1. Скорочення неефективно використовуваного часу. Вагомість економії часу взагалі, та неефективно використовуваного зокрема, пов'язана зі збільшенням непередбаченості та нестабільності ринку, швидкими змінами технології та активізацією конкурентної боротьби тощо. В цьому випадку він дозволяє отримати 3 основні конкурентні переваги: сприяє більш точному прогнозуванню ринку та напрямків його розвитку; скорочує період оновлення моделей та послуг; дає можливість підприємствам впроваджувати нову продукцію у виробництво швидше за конкурентів, і завдяки цьому завойовувати нових споживачів. 2. Залучення оптимальних обсягів людських, інформаційних та інших видів ресурсів. Деякі керівники намагаються скорочувати період розробки нового продукту за рахунок збільшення чисельності інженерного та технічного персоналу. В окремих випадках зусилля концентруються на глибокій деталізації процесу планування підготовки виробництва чи більш сучасній його організації. Насправді, істотне скорочення часу є результатом більш неординарних заходів та дій, з них особливо важливими є: ефективний зв'язок між проектувальниками на всіх стадіях розробки нової моделі; інтенсивний взаємозв'язок безпосередньо проектувальників виробу, дослідного господарства, підрозділів з планування підготовки виробництва та виробничого. 3. Паралельне виконання інженерних та інших різновидів робіт. Так, час поставки нової продукції на ринок безпосередньо залежить від природи вирішуваних інженерних проблем. Теоретично, цей час може бути скорочений двома методами: паралельне виконання інженерних та інших різновидів робіт, що знаходяться на критичному шляху; скороченням тривалості робіт, що знаходяться на критичному шляху. 4. Інтенсифікація інформаційних процесів. Ефективний взаємозв'язок стадій будь-якого керованого процесу залежить головним чином від двох факторів: часу та характеру передачі інформації. Існує багато різних форм поєднання цих факторів. Простіший з них, який широко використовується при створенні складної техніки, називається “стадійним” підходом. Відповідно цього підходу, будь – яка робота може початися тільки після того, як повністю завершена попередня. За іншого підходу, що називається “паралельним”, інформація передається частками одночасно у двох напрямках: від попередньої стадії до наступної і навпаки. Перехід до інтенсивної технології є можливим за наступних умов: міжфункціональні інформаційні потоки повинні стати частими та частковими за рахунок формування проектних груп; відношення в системі управління і відповідальність за результати роботи повинні адекватно змінитись; рівень і якість інформаційних процесів повинні підвищитись. 5. Скорочення періоду планування Планування є ще однією сферою, де можна значно скоротити час всього виробничого циклу загалом та тривалість розробки нового виробу зокрема. За більший плановий період може пройти більше змін, що потягне за собою додаткові зусилля на переробку плану. Часто це призводить також до різноманітних виробничих конфліктів та значних простоїв функціональних служб. Інше потенційне джерело ефекту від скорочення тривалості періоду планування знаходиться в сфері забезпечення комплектуючими виробами та запасними частинами. 6. Мінімізація кількості ланок в мережі реалізації Мова йде про посередників – дублерів, які займаються багаторазовим перепродажем товару в тих сегментах ринку, де з будь – яких причин виробнику не вдається організувати свої канали розподілу продукції. Скорочення кількості таких посередників – одна з небагатьох вимог, які однаково вигідні і виробнику і споживачу. Зменшення кількості ланок, які перепродають продукцію, дозволяє виробнику підвищити ефективність збуту, та запобігає безконтрольному підвищенню цін на товари за рахунок витрат та прибутків фірм – посередників. Загалом, підприємство у процесі підвищення конкурентоспроможності власної продукції (послуг), може діяти у різних напрямках. Ключовим моментом в завоюванні позицій на ринку щодо численних конкурентів є своєчасне оновлення вироблюваних товарів, підготовка і організація виробництва нових видів продукції.

51. Сутність поняття «конкурентоспроможність підприємства». Найбільш узагальнено конкурентоспроможність підприємства можна визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі. Конкурентоспроможність підприємства: ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства; визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному ринку; відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів. Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається його здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку, конкурентоспроможним, як правило, є те підприємство, що тривалий час може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки. Оскільки конкурентоспроможність підприємства характеризує ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства по надбанню та утриманню впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги, то під конкурентоспроможністю слід розуміти не лише поточну ефективність, але і динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього середовища Таким чином з точки зору системного підходу конкурентоспроможність може бути представленою у вигляді властивості виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку вже наявних, або створення нових конкурентних переваг. Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки: релевантність - конкурентна позиція та конкурентні переваги даного економічного суб’єкта відносно інших суб’єктів можуть бути визначеними тільки в межах релевантного зовнішнього середовища; відносність – конкурентоспроможність проявляється виключно через порівняння характеристик даного економічного суб’єкта з характеристиками інших суб’єктів, що діють на тому ж ринку; динамічність - часовий характер критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.

52. Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності під-ва на внутрішніх та зовнішніх ринках. Чинник– це рушійна сила або причина будь-якого процесу чи явища, що визначає його характер або окремі риси. Чинники конкурентоспроможності є ті чи інші причини, що частково впливають на рівень та характер конкурентоспроможності підприємства, або ж повністю визначають його. Залежно від свого характеру чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на загальні, специфічні та індивідуальні. Загальні чинники здійснюють вплив на конкурентоспроможність усіх підприємств без винятку; специфічні чинники – це ті, що здійснюють вплив на конкурентоспроможність підприємств певної галузі, або певного регіону, або тих, що діють на конкретному ринку; дія індивідуальних чинників обумовлює зміни конкурентоспроможності окремого підприємства. Залежно від тривалості дії чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на постійні та тимчасові. Постійні чинники визначають загальний рівень конкурентоспроможності підприємства; тимчасові – змінюють цей рівень внаслідок тих чи інших подій. Переважаюча більшість чинників конкурентоспроможності підприємства має постійний характер, оскільки період функціонування самого підприємства і період їх дії є співставними. Кількість чинників тимчасового впливу є відносно невеликою; вони, як правило, пов’язані зі змінами у споживацькому попиті (наприклад – під впливом моди) або визначаються сезонними особливостями виробництва (наприклад - видобуток первинної сировини, агропромислове виробництво). Крім того до чинників тимчасового впливу відносяться випадкові чинники, виникнення яких достатньо важко або взагалі неможливо прогнозувати (землетрус, повінь, пожежа або ж аварія на виробництві). Залежно від ступеню взаємообумовленості чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на незалежні (первинні) та похідні (вторинні). Незалежні (первинні) чинники самі по собі є наслідком певних подій або тенденцій, у той час як похідні (вторинні) являють собою опосередкований результат дії первинних чинників. З точки зору управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно впливати саме на первинні чинники, у той же час при цьому слід враховувати ймовірні зміни похідних. Залежно від ступеню корисності чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на стимулюючі – чинники, що сприяють підсиленню конкурентних позицій і стимулюють зростання конкурентоспроможності підприємства, та дестимулюючі – чинники, що здійснюють негативний вплив на конкурентні позиції підприємства і стримують процес зростання його конкурентоспроможності. Залежно від ролі чинників у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства вони поділяються на основні та другорядні. Вплив основних чинників на рівень конкурентоспроможності є визначальним; саме вони є вирішальними у забезпеченні реалізації стратегічних цілей та підпорядкованих їм основних завдань підприємства. Вплив другорядних чинників на рівень конкурентоспроможності не є визначальним – фактично вони лише створюють умови для нормального функціонування підприємства. Відповідно до концепції ієрархії чинників конкурентоспроможності підприємства, запропонованої професором японського університету Гакусюін (м. Токіо) Тойохіро Коно, конкурентоспроможність визначає п’ятирівнева ієрархія чинників. Перший рівень ієрархії формує частка ринку, що належить підприємству; На другому рівні цієї ієрархії конкурентоспроможність має бути підкріпленою трьома важливими чинниками – здатністю до розвитку, виробничими та збутовими потужностями належного рівня. На третьому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається правильним вибором ринково-продуктової стратегії підприємства, яка втілюється у стратегії конкурентної боротьби, спрямованої на покращення або збереження ринкових позицій підприємства. На четвертому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається здатністю вищого керівництва компанії приймати такі рішення, що реалізують на практиці перші три рівні у ієрархії чинників конкурентоспроможності підприємства. На п’ятому рівні – результати діяльності компанії у попередньому періоді, серед яких найбільш важливим є прибуток як джерело ресурсів у боротьбі за ринок, оскільки чим більше прибутку – тим вище конкурентоспроможність та навпаки.

53. Аспекти забезпечення конкурентоспроможності під-ва. Для досягнення довготривалого успіху робота по забезпеченню конкурентоспроможності підприємства має здійснюватися в усіх сферах та по всіх аспектах його діяльності. Звідси випливає, що ключовими аспектами забезпечення конкурентоспроможності підприємства є: виробничий – ключове значення мають номенклатура й асортимент товарів, якість продукції, характер технології, масштаби виробництва, забезпеченість основними видами ресурсів, якість ресурсів, гнучкість виробництва; маркетинговий – ключове значення мають дослідження й прогнозування ринку, система просування та збуту товару, ціноутворення, рекламна діяльність, обслуговування споживача; фінансовий – ключове значення мають ступінь ліквідності, активність, доходність, платоспроможність підприємства, залучення зовнішніх фінансових ресурсів, інвестування наявних коштів, загальний фінансовий стан підприємства; інноваційний – ключове значення мають здійснення науково-дослідних та досвідно-конструкторських робіт (НДДКР) власними силами, використання запозичених результатів НДДКР, ступінь оновлюваності продукції, технології, ступінь використання інформаційних технологій; кадровий та організаційно-культурний – ключове значення мають кількісний та якісний склад персоналу, тип лідера, характер організаційних цінностей, комунікації та процедури; управлінський – ключове значення мають тип організаційної структури управління (ОСУ), гнучкість та раціональність ОСУ, стиль та методи управління, адаптаційні можливості, гнучкість та гомеостатичність підприємства.

54. Принципи та загальний порядок оцінки конкурентоспроможності підприємства. Базовими принципами оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства є: комплексність – результати дослідження конкурентоспроможності підприємства повинні сполучати і оцінку ефективності процесу його адаптації до змінних умов функціонування, і ступінь реалізації стратегічного потенціалу, і конкурентні позиції підприємства відносно одного або декількох конкурентів, що розглядаються як база порівняння; системність – основою для оцінки рівня конкурентоспроможності і розробки відповідних рекомендацій можуть виступати лише результати системного аналізу впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з урахуванням між факторних взаємозв’язків та обумовленого ними синергічного ефекту; об’єктивність – результати дослідження та оцінки конкурентоспроможності підприємства повинні базуватися на повній та достовірній інформації про зовнішні та внутрішні умови його функціонування і відображати реальні конкурентні позиції суб’єкта господарювання; динамічність – основним завданням дослідження конкурентоспроможності є не статична оцінка фактичних конкурентних позицій підприємства на конкретний момент часу, а прогнозування їх змін та розробка на цій основі ефективних управлінських рішень; безперервність – процес дослідження та оцінки конкурентоспроможності та змін її рівня має носити безперервний характер (шляхом створення системи моніторингу ринку, чинників конкурентоспроможності, конкурентних позицій підприємства), оскільки дискретні оцінки не завжди дають можливість своєчасно зафіксувати стрибкоподібні зміни чинників конкурентоспроможності, оцінити можливі тенденції динаміки конкурентних позицій підприємства та своєчасно прийняти та реалізувати відповідні управлінські рішення; оптимальність – у відповідності з цим принципом об’єктом дослідження є не лише сам рівень конкурентоспроможності, але і ступінь ефективності його досягнення, тому конче необхідною є комплексна оцінка шляхів досягнення певних конкурентних позицій з урахуванням як прямих витрат, пов’язаних з реалізацією заходів по регулюванню конкретного чинника, так і потенційних витрат на розвиток та підтримку конкурентної переваги в майбутньому. Загальний порядок дослідження, оцінки та, в цілому, управління конкурентоспроможністю підприємства охоплює такі принципові етапи: вияв чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства, та оцінка їх значимості; групування чинників, аналіз їх внутрішньогрупових та міжгрупових взаємозв’язків; оцінка впливу обраних для дослідження чинників (або груп чинників) на рівень конкурентоспроможності підприємства та кількісне визначення цього рівня; прогнозування змін включених у модель чинників внаслідок можливих змін умов зовнішнього та внутрішнього середовища; прогнозування рівня конкурентоспроможності підприємства; з’ясування шляхів та методів підвищення конкурентоспроможності; розробка комплексу заходів по підвищенню конкурентоспроможності; оцінка прямих та опосередкованих витрат на реалізацію розроблених заходів; вибір критерію ефективності заходів по підвищенню конкурентоспроможності підприємства; визначення ефективності розроблених заходів та вибір оптимального комплексу регулюючих впливів; прийняття відповідних управлінських рішень.

55. Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності підприємства передбачає їх поділ на окремі групи за певною ознакою. Найчастіше такою ознакою виступає форма представлення результатів оцінки, відповідно до якої виділяють графічні, матричні, розрахункові та комбіновані (розрахунково-матричні, розрахунково-графічні) методи.

Графічний метод оцінки конкурентоспроможності базується на побудові так званої “Радіальної діаграми конкурентоспроможності” або “Багатокутника” конкурентоспроможності”.

здійснювалася наступним чином: коло було поділене радіальними оціночними шкалами на рівні сектори, кількість яких дорівнювала кількості обраних критеріїв (у даному випадку – 9); шкали на радіальних прямих було градуйовано так, щоб всі значення критеріїв знаходилися всередині оціночного кола; значення критеріїв збільшувалися по мірі віддалення від центра кола; на кожній вісі з використанням відповідного масштабу вимірювання було позначено точки, що відповідали значенням критеріїв; по точках відповідно для кожного з підприємств проведено ламану лінію, яка і сформувала багатокутник. З рис. видно, як відрізняються підприємства одне від одного по окремих критеріях.

Матричні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства базуються на використанні матриці – таблиці впорядкованих по рядках та стовпцях елементів. Найбільш показовим прикладом може слугувати широко відома матриця БКГ (“Бостонської консалтингової групи”) (рис. 7.4), побудована за принципом системи координат: по вертикалі – темпи росту місткості ринку, що розміщуються по рядках матриці у лінійному масштабі; по горизонталі, тобто по стовпцях матриці – в логарифмічному масштабі відкладається відносна частка виробника продукції на ринку.

Табличний метод оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства фактично являє собою варіацію матричного і тому не виділяється тут у окрему категорію.

Розрахункові методи оцінки конкурентоспроможності підприємства є вельми численними. Вони поділяються на:

специфічні методи – методи, що дозволяють оцінити конкурентоспроможність підприємства по окремих аспектах його діяльності – виробничому, інноваційному, маркетинговому, фінансовому тощо;

комплексні методи – методи, що базуються на комплексному підході до оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Серед комплексних методів оцінки визначальне місце посідають:

метод, що використовує в якості головного підходу оцінку конкурентоспроможності продукції підприємства;

метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств-конкурентів;

метод, що ґрунтується на основі теорії ефективної конкуренції;

інтегральний метод;

метод самооцінки (Європейська модель ділової досконалості, англійська методика матриці удосконалення бізнесу (ВІМ)).

До ключових методів оцінки конкурентоспроможності підприємства відносяться методи, в основі яких лежить: життєвий цикл товару (послуги); оцінка конкурентоспроможності одиниці продукції; частка ринку; теорія ефективної конкуренції; конкурентна перевага; метод бенчмаркинга; споживча вартість тощо.