- •Глава I Теоретические аспекты функционирования организационных структур управления предприятия 5
- •Главаii Анализ действующей организационной структуры управления на Государственном предприятии Нижегородской области «Сергачский лесхоз» 28
- •Главаiii Разработка организационной структуры на примере предприятия гп но «Сергачский лесхоз» 35
- •Введение
- •Глава I Теоретические аспекты функционирования организационных структур управления предприятия
- •Понятие организационной структуры управления предприятия
- •Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика
- •Руководитель организации
- •Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием
- •Главаii Анализ действующей организационной структуры управления на Государственном предприятии Нижегородской области «Сергачский лесхоз»
- •2.1. Общая характеристика Государственного предприятия Нижегородской области «Сергачского лесхоза»
- •2.2. Оценка действующей организационной структура преприятия гп но «Сергачский лесхоз»
- •2.3. Основные проблемы действующей организационной структуры управления
- •Главаiii Разработка организационной структуры на примере предприятия гп но «Сергачский лесхоз»
- •3.1. Основные пути совершенствования структуры управления предприятием
- •3.2. Оценка эффективности новой организационной структуры управления предприятия гп но «Сергачский лесхоз»
- •Заключение
- •Литература
- •Приложение
- •Организационно - производственная структура гп но «Сергачского лесхоза»
- •Новая организационно - производственная структура гп но «Сергачского лесхоза»
Рис.9 «Шахтная» структура управления организацией
Руководитель организации
Заместители руководителя (по функциям)
Уровень 4
Уровень 3
Уровень 2
Уровень1
Функциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
По
НТП
По персо- налу
По марке- тингу
По финан-сам
По произ- водству
5.4. Дивизиональная структура
«Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением».
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.
Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.
5.5 Матричная структура управления
«Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать» (рис.10).
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию
Руководители специализированных подразделений
Рис. 10 Организационная структура матричного типа
Научно-производственное объединение
Научно-техническое объединение (институт)
Про- мыш- лен- ное пред- прия- тие
Лабора- торно- испыта- тельный комп- лекс
Опыт- ный завод
КБ
НИИ
Руководитель проекта 3
Испытания и доводка
Изготовление опытных образцов
Опытно-конструк торские работы
Научно-исследова тельские работы
Центр управления
Промышленное изготовление
Руководитель организации.
Руководитель проекта 2
Руководитель проекта 1
5.6. «Иерархические (бюрократические) типы структур
Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль)».
5.7. «Органические типы структур
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям»
8. «Бригадная (кросс - функциональная) структура
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
* автономная работа рабочих групп (бригад);
* самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
* замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
* привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами».
9. «Проектная структура управления»
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). [23, ч. 187]