Бенчмаркинг

В поиске путей более эффективной деятельности промышленные предприятия, сталкиваются с рядом проблем:

• разработка непрерывного процесса самоусовершенствования, основанная на постоянном сборе и анализе информации о конкуренте;

• совершенствование показателей для сравнения предыдущего опыта со стандартами и достижениями лидеров;

• изучением процессов и методов, используемых конкурентами в разрешении проблем, т.е. разработкой системы бенчмаркинга пере­дового опыта.

Термин «бенчмаркинг» (benchmarking) является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Он произошел от слова «benchmark», означающего отметку на объекте, например, на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней.

Бенчмаркинг рассматривается как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке. Бенчмаркинг — это непрерывное улучшение процесса соизмеримости продуктов, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам.

При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:

• кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

• почему собственное предприятие не является лучшим?

• что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

• как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Бенчмаркинг относят к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей.

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

Бенчмаркинг приводит к совершенствованию предпринимательства, повышению эффективности, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

«Бенчмаркинг» - это сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его конкурентов.

Внедрение бенчмаркинга позволяет усовершенствовать пла­нирование, управление и производство на предприятии и повысить его конкурентоспособность.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследова­ния надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Направления использования бенчмаркинга:

- бенчмаркинг вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

- анализируются процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок

- бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы

- Бенчмаркинг рассматривается способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

«Бенчмаркинг» проводится по следующим параметрам:

• рыночная доля,

• качество продукции,

• цена продукции,

• технология производства,

• себестоимость выпускаемой продукции,

• рентабельность выпускаемой продукции,

• уровень производительности труда,

• объем продаж, каналы сбыта продукции,

• близость к источникам сырья,

• качество менеджерской команды,

• новые продукты,

• соотношение внутренних и мировых цен,

• репутация фирмы

Существует много видов бенчмаркинга:

Внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации сопоставлением характеристик производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг — бенчмаркинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Различают бенчмаркинг: затрат, характеристик, клиента, а также стратегический и оперативный.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реин­жиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности — раз­вивается как наука в 1976 — 1986 гг. благодаря деятельности фир­мы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982 — 1986 гг., когда предприятия — лидеры качества выясняют, что существует возможность поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурен­тов.

Четвертое поколение бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Развитие бенчмаркинга тесно связано с тем, как предприятия понимают качество. Выделим несколько этапов в изменении понимания и отношения предприятий к качеству:

Этап 1. Инспекция. Он характеризуется проверкой качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вкладывает средства в усовершенствование систем качества, а не бенчмаркинг. Подобное было в СССР, когда само понимание качества в основном носило технократический подход, и упор делался на качество продукции, обеспечиваемое совершенствованием конструкции и технологии.

На этом этапе частично применялся продуктовый бенчмаркинг, основной целью которого было сравнение собственной продукции с товарами конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.

Этап 2. Усиление контроля. На фирмах внедряются стандарты качества ISO 9000. Бенчмаркинг применяется по всем ключевым вопросам бизнеса. Важнейшим становится качество процесса, в котором качество продукции является лишь одним из элементов или составляющей общего качества. Фирмы начинают осознавать, что удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе.

Этап 3. Возникновение между фирмами и внутри них партнер­ских отношений и кооперации. Это связано с изменением понимания конкуренции не только между фирмами, но и внутри организации. Кооперация и партнерство внутри фирмы приводят к более эффективному информационному обмену между подразделениями.

Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом в понятии «конкуренции» появляется новая составляющая — взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество фирм в современном бизнесе являются основой для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных пре­имуществ.

Этап 4. Бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг. Этот этап связан с тем, что вся организация представ­ляет единое целое или единый механизм. Процесс принятия решений происходит только на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечения общей эффективности деятельности фирмы. На этом этапе стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный.

Факторы успеха, которые определяют бенчмаркинг, можно классифицировать следующим образом:

а) объективные («жесткие») факторы:

— определение четких границ проекта;

— тонное планирование времени;

— соблюдение стандартов качества;

— принятие во внимание бюджетных ограничений;

б) субъективные («мягкие») факторы:

— хороший климат для сотрудничества;

— положительный настрой — ориентация на достижение результата;

— осознание важности качества;

— заинтересованность;

— творческий подход;

— этика предпринимательства (анализ превосходства — это не промышленный шпионаж).

Анализ превосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

— определить лучшие результаты;

— проанализировать свою работу;

— выявить недостатки в функционировании;

— устранить слабые места;

— создать мотивацию к постоянному улучшению.

Данная концепция является вспомогательным средством для сбора информации в целях постоянного улучшения производительности и качества и опережения конкурентов.

Анализ превосходства:

• непосредственно нацелен на повышение производительности предприятия;

• ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь является толчком для процесса развития.

Объект исследования: Предприятие само производит и осуществляет анализ производства применительно к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.п.

При исследовании стратегических вопросов необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в данном секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.

Различают три основных типа анализа:

• внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

• внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды дея­тельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

• функциональный анализ превосходства, при котором сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Основные принципы бенчмаркинга:

1. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

2. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон.

3. Измерение. Поскольку бенчмаркинг — это сравнение харак­теристик, измеренных на нескольких предприятиях, то его целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достичь их наилучшего значения.

4. Достоверность. Организация работ по бенчмаркингу должна проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Виды анализа превосходства

Виды анализа	Объекты исследования	Возможные партнеры
Внутренний	— отрасли промышленности; — оптимизация результатов; — производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотрудников	— предприятия, сопоставляющие показатели баланса; — эталонные предприятия полиграфической промышленности; — предприятия, сопоставляющие показатели баланса
Внешний	— снижение риска по долговым обязательствам; — внедрение системы планирования и управления производством; — установление графика работы/ гибкость; — обучение внешнему обслуживанию; — внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше; — оптимизация политики закупок; — уменьшение выброса сточных вод; — использование внешних поставщиков (вместо производства на данном предприятии); — развитие организации	— клиенты и поставщики, а также предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конгрессах, семинарах и т.п.
	— введение бригадного метода работы; — повышение эффективности рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей; — разделение обязанностей между сотрудниками; — снижение доли простоя; — улучшение послепродажного обслуживания; — эффективное оформление поку­пок, осуществляемое по телефону; — создание единой компьютерной сети с покупателями; — цифровое кодирование первоначальной стадии
Функцио­нальный	— система расчетов; — учет расходов на охрану окружаю­щей среды; — контроль за сроками выполнения работ; — организация транспортного хо­зяйства; — улучшение процесса выписки сче­тов-фактур; — рассмотрение претензий; — составление экологического баланса	— эталонные пред­приятия; — целлюлозно-бу­мажная промышлен­ность, изготовители красок; — поставщики; — покупатели и по­ставщики; — предприятия по оказанию услуг других отраслей

Можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:

• ориентация сотрудников на достижение результата;

• внимание к затратам;

• ориентация на покупателей и покупательскую полезность;

• контакты с поставщиком;

• повышение качества и производительности;

• использование современных технологий;

• концентрация на основной деятельности.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на следующие фазы:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь необходимо установить те объекты и предприятия промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства. Надо решить:

- проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например с позиции восприятия покупателя,

- нет ограничений применения бенчмаркинга, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований само­го предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Этот процесс включает следующие шаги:

• беглый обзор — на этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные;

• приведение в порядок — на этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;

• выбор лучших — на этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение и описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие подзадачи:

— подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

— концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

— сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

— использование дополнительных источников;

— документальное оформление информации;

— проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу пре­восходства.

4. Анализ информации. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и исказить результаты. Здесь используют следующую последовательность действий:

1) упорядочение и сопоставление полученных данных;

2) контроль качества информации;

3) выявление и наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

4) выявление несоответствий в работе по сравнению с лучшими методами и выявление причин, лежащих в основе недостатков;

5) проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны (анализ «изготовление или покупка»).

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает не только внедрение разработанных воз­можностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вы­зовам. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит по двум направлениям:

- можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и,

- необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Анализ превосходства — это не единовременное действие.

Бенчмаркинг (БМ) – это "постоянный систематический поиск, внедрение лучшей практики, что ведет к улучшению производительности".

БМ осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как это помогает не успокаиваться и оставаться на плаву.

БМ - это:

• постоянный процесс непрерывного улучшения;

• определение областей, в которых улучшение принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношениям с заказчиками;

• установление стандартов там, где накоплен и определен "наилучший" опыт;

• определение "лучших" компаний, придерживающихся этих стандартов;

• адаптация и применение полученных от таких подходов идей и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними;

• определение того, что, по мнению заказчика, отличает обычного от отличного поставщика.

Если компания действует правильно, бенчмаркинг даст ей ответы на вопросы:

• где она находится в данный момент;

• чего она хочет достичь;

• каким образом она может этого достичь;

• каков будет следующий уровень.

Польза от БМ может быть существенной, так как он обеспечивает:

• дисциплинированный, реалистический подход к оценке;

• ведет к объективному пониманию современной ситуации;

• формирует основу усовершенствования и улучшения производительности в важнейших областях бизнеса.

Использование результатов БМ позволяет:

• опираться на успех других, а не изобретать велосипед;

• учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи;

• значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования;

• улучшать понимание того, что делается, и насколько хорошо это делается;

• организовать более эффективное управление;

• ставить реальные цели;

• определять необходимые изменения;

• устранять отношение «NIH» («изобретено не здесь»);

• усиливать ответственность сотрудников.

Организации, которые начинают процесс БМ, должны знать об общих ошибках, с которыми они могут столкнуться:

• недостаточное вовлечение в БМ руководства организации;

• недостаток связи БМ с бизнесом;

• непонимание непрерывности процесса или проведение интеллектуальной, а не практической оценки уровня;

• недостаток образования и информирования тех, кто участвует или отвечает за БМ;

• отсутствие должного планирования,;

• сравнение разных категорий продуктов из-за недостаточного анализа процесса или "соответствия" партнера;

• оценка "простых" факторов, а не тех, которые имеют значение;

• неумение расставить приоритеты, попытка сразу изменить мир, не определив вопросы, которые связаны с ключевыми процессами бизнеса;

• неспособность вовремя принять меры и понять, как их реализовать.

БМ - процесс, приносящий пользу, но он требует правильного применения.

БМ – это процесс, который должен вести к повышению производительности и качества труда. Он фокусируется на внутренних процессах. Только если имеется знание, как происходят процессы, можно понять и адаптировать лучший опыт или инновации других организаций. Это дает организации конкурентное преимущество.

В процессе БМ выделяются четыре этапа.

1) Организация и планирование:

определение основных областей;

определение процесса для оценки;

определение потенциальных партнеров;

2) Анализ данных:

сбор данных и выбор партнеров (Основные данные могут быть получены "не выходя из дома", для чего производится изучение внутренних документов. В эту категорию также входит сбор общедоступной информации. Сложнее получить информацию о конкурентах. Такую информацию можно получить от третьих сторон, используя консультантов и исследовательские фирмы);

определение недостатков в работе;

установление различий в процессе;

определение целью успешную работу в будущем.

3) Мероприятия:

обмен информацией и соглашениями (Это может быть сделано с помощью письменных анкет, телефонных опросов, телеконференций и видеосвязи. Так может быть получена вся требующаяся информация. Для подтверждения собранной информации последним шагом должно стать посещение или посещения партнера);

корректировка целей и разработка откорректированного плана усовершенствований;

осуществление и мониторинг.

4) Рассмотрение сделанного:

оценка процесса и разработка новых стандартов.

Существует три типа партнеров, их характеристики представлены в таблице 21:

Таблица 21.

Тип партнера	Описание	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Собственная организация, любое место расположения	Общий язык /культура/ системы. Доступ к данным. Каналы связи. Низкая угроза. Хороший "испытательный стенд". Относительно быстрые доходы.	Подавляет внешний фокус. Способствует самодовольству. Только адекватные доходы.
Внешние	Другие организации, определенно лучшие в ключевых областях	Подобные структуры/ограничения. Относительная простота доступа к данным. Относительно низкая угроза.	Пошаговое изменение менее вероятно. Юридические/этические соображения. Промышленные системы могут подавить созидательность.
С наилучшим опытом	Организации, выбранные для наилучшей практики в ключевых областях	Потенциальные скачки усовершенствования. Потенциально высокие доходы. Устраняет шоры/NIH (не изобретенные здесь)/ "созерцание пупка".	Продолжительные долгосрочные обязательства. Потенциальные трудности и затраты. Результаты всегда меняются.

Существует много методов проведения бенчмаркинга. Рассмотрим одну из схему организации бенчмаркинга, состоящую из 15 шагов:

Шаг 1. Определение потребителей и продукции. В организации должны быть четко определены требования к входящей продукции.

Часто потребитель — это предприятие, находящееся в цепочке создания какой-либо продукции. Если все производители, входящие в цепочку, удовлетворят своего потребителя, то вероятность, что конечный потребитель будет удовлетворен, намного возрастает.

Шаг 2. Определение подходящих показателей оценки работы. Примером могут служить следующие показатели.

• Оценка продукции конкурента в условиях, аналогичных тем, в которых ваша компания тестировала свою продукцию.

• Анализ конструкции продукции конкурентов (отдельные детали продукции, используемые материалы).

• Мнение потребителей о продукции конкурентов (срок службы, доля продажи продукции постоянным клиентам).

• Технологии, используемые в процессе производства продукции, и их влияние на качество.

• Услуги, предоставляемые производителем продукции.

Важно также определять показатели, определяющие качество продукции и удовлетворенность потребителя:

• Время производственного цикла.

• Сравнение времени, в течение которого производится продукция, и непроизводственного времени (т.е. времени ожидания, простоев).

• Надежность оборудования.

• Доля нового/изношенного оборудования. Возраст оборудования.

• Количество отходов.

• Количество затраченных часов по операциям на производство единицы продукции.

• Затраты электроэнергии на единицу продукции.

• Время, необходимое для изменения процесса (гибкость).

• Производительность системы.

• Запасы материальных средств.

• Объемы незавершенного производства.

• Степень унификации.

• Необходимое время для учета изменяющегося спроса рынка.

• Время, необходимое для внедрения в производство новой продукции или услуги.

Примером могут служить показатели конкурентоспособности в долгосрочном периоде:

1) поддержка проектов научных исследований и направлений развития внутри организации;

2) совместное обсуждение технологических нововведений с по­ставщиками и продавцами;

3) регулярные посещения профессиональных мероприятий сотруд­никами;

4) доля средств, направляемых на осуществление долгосрочных проектов;

5) поддержка, оказываемая служащим для их участия в международных конференциях;

6) уровень информационных систем и уровень технической библиотеки.

Шаг 3. Пересмотр (уточнение) продукции или процесса. Так как изменения происходят очень быстро, необходимо знать, что происходит в области упрощения произ­водственного процесса, сокращения производственного цикла, предотвращения появления брака.

Шаг 4. Выбор приоритетного объекта для сравнения. Выбор приоритетного направления для сравнений может быть сделан с использованием простого анализа, а также с помощью некоторых графических изображений. При анализе необходимо задать вопросы:

• где нам больше всего необходимо улучшение?

• в каких областях наша организация наиболее далека от полного

• удовлетворения потребителя?

• улучшения в каких областях дадут наибольший эффект при сравнительно небольших вложениях ресурсов?

• какое подразделение производит больше всего брака?

• где наблюдаются самые большие потери времени?

• где существуют «узкие места» ?

Шаг 5. Выбор партнеров для сравнения.

Выполняя общий бенчмаркинг, можно проводить сравнения аналогичных действий в компаниях, которые находятся в разных отраслях. Для определения лучшего партнера для сравнений, можно обратиться к следующим источникам информации:

— мнения экспертов и специалистов вашей организации;

— мнения специалистов других организаций отрасли;

— анализ деятельности организаций вашей отрасли;

— анализ деятельности прямых конкурентов;

— анализ деятельности лидирующих компаний;

— годовые отчеты компаний;

— печатные издания отрасли;

— различные исследования (например, опросы потребителей);

— библиотеки.

Шаг 6. Установление уровня сбора данных. Сбор данных должен носить постоянный характер. Уровень сбора данных – это наблюдение за развитием отрасли, анализ конкурентоспособности, поиск идей по улучшению качества исследования, опросы, работа с консультантами, посещения предприятий компаний — партнеров по сравнениям, телефонные разговоры, встречи.

Шаг 7. Сбор данных и их анализ. Сбор данных всегда должен быть обоюдовыгодным. Надо быть готовым предоставить партнеру аналогичную информацию о вашей организации.

Шаг 8. Определение разрыва. Под разрывом понимается разница между настоящим состоянием организации и состоянием, в котором хотелось бы находиться.

Разрыв может быть позитивным, нулевым и негативным. При тщательном выборе партнера и аккуратно собранных данных пози­тивные разрывы возникают не часто. Нулевой разрыв свидетельствует о том, что ваша организация находится на уровне организации партнера по бенчмаркингу. Используя информацию, собранную в процессе сравнений, нулевой разрыв можно превратить в позитивный. Негативный разрыв — это нормальный результат хорошего процесса сравнения. Это призыв к действиям, к внедрению плана улучшений.

Шаг 9. Оценка возможного уровня достижений в будущем. Необходимо определить темпы улучшений, которые ваша организация имела в прошлом, спрогнозировать рост, полученный после улучшений. Чтобы стать лучшими, надо помнить, что ваш партнер по бенчмаркингу тоже будет совершенствовать свою деятельность.

Шаг 10. Представление результатов сравнения.

Шаг 11. Установление целей и разработка плана действий. На этом этапе разрабатываются как долгосрочные планы, так и краткосрочные. Планы должны учитывать повторяющийся характер процесса сравнения.

Шаг 12. Внедрение плана. План лучше всего выполнять по графику, помня о планируемых затратах.

Шаг 13. Проверка идущего процесса. На этом этапе осуществляется проверка того, насколько хорошо ваша организация использует инструмент сравнения:

1. Включено ли в планы продолжение выполнения процесса сравнения ?

2. Какая часть планов базировалась на результатах процесса сравнения?

3. Приняли ли сотрудники вашей организации идею проведения сравнений как путь внедрения новых улучшений, которые дополняли бы их собственные идеи об улучшениях?

4. Охватывал ли процесс сравнений всю организацию?

5. Смогли ли вы заинтересовать идеей сравнений сотрудников ор­ганизации ?

Шаг 14. Оценка движения к целям. Необходимо продумать систему измерений, а также систему отчетности. Система управления должна включать наблюдение за выполнением планов. Если наблюдения выявили проблему в какой-либо области, корректировку действий следует начать как можно скорее.

Шаг 15. Пересмотр целей и возврат к первому шагу. Периодическое обновление целей необходимо для достижения и сохранения лидерства. Новые цели обычно устанавливаются на принципиально новом уровне.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших на­правлений стратегически ориентированных маркетинговых исследо­ваний.

Таблица 7. Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Характеристики процесса исследования	Значение бенчмаркинга в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях
	исследования рынка	анализ конкурентов	бенчмаркинг
Общая цель	Анализ рынков, рыночных сегментов или признание товаров	Анализ стратегий конкурентов	Анализ того, что, почему, как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия
Предмет изучения	Потребности покупателей	Стратегии конкурентов	Методы ведения бизнеса, удовлетворяющие по- требности покупателей
Объект изучения	Товары и услуги	Рынки и товары	Методы ведения дел, а также товары
Основные огра- ничители	Степень удовле- творенности покупателей	Деятельность на рынке	Не ограничен
Значение для принятия решения	Незначительное	Некоторое	Очень большое
Основные ис- точники информации	Покупатели	Отраслевые экс- перты и аналитики	Лидирующие предприятия отрасли, а также конкуренты