8.3. Основные типы межорганизационных сетей

До настоящего времени существует множество терминов, подра­зумевающих различные типы сетей. Нет и общепринятой классифи­кации сетей, хотя существует целый ряд разных типологий.

Учитывая все, о чем мы говорили в этой главе, представляется логичным провести класссификацию межфирменных сетей по со­вокупности следующих критериев: тип квазиинтеграции (верти­кальная или горизонтальная), степень равноправности взаимоотно­шений (фокальная или полицентрическая сеть¹), стабильность

В фокальных сетях координация происходит через центрального партнера как на стратегическом, так и на оперативном уровне. Для этого фокальный партнер использует планы и программы, на которые он оказывает сильное влияние. Задачи по координации принимает на себя сетевой брокер, ко

группы, наличие или отсутствие внутренней конкуренции и барьеров входа в сеть, размер компаний-участников и характерные задачи, преследуемые посредством кооперирования ресурсов и компе­тенций. На основании этих критериев можно выделить пять ос­новных типов сетей (табл. 8.2).

Межфирменные стратегические альянсы (МСА) представляют собой форму горизонтальной интеграции, отличительным при­знаком которой является сотрудничество конкурентов, действующих на одной и той же ступени цепочки создания стоимости и объединя­ющих ресурсы для решения общих стратегических задач. Это ста­бильная межфирменная сеть закрытого типа, внутри которой, как правило, отсутствует конкуренция. При создании стратегического альянса осуществляется комбинирование ресурсов и ключевых ком­петенций, которое обеспечивает достижение тех или иных общих целей (доступ на новые рынки, осуществление инноваций и со­здание новых продуктов и т.д.). МСА состоят, как правило, из крупных компаний и отличаются стабильностью, закрытостью и от­сутствием внутренней конкуренции; они могут быть как фокаль­ными, так и полицентрическими.

Примером межфирменного стратегического альянса является Star Alliance, созданный в мае 1997 г. В него вошли авиакомпании Luf­thansa, Thai Airways International, United Airlines, Air Canada, SAS Skan-dinavian Airlines и VARIG Brazil, а впоследствии присоединились еще около 20 авиакомпаний из разных стран. В 1997 г. сеть альянса вклю­чала 508 аэропортов в 106 странах мира, к 2007 г. альянс предлагал полеты в 916 аэропортов 160 стран.

Одним из наиболее важных преимуществ, полученных всеми участниками альянса, является возможность сетевого взаимодей­ствия через «хабы» — крупные транспортные узлы, каждый из ко­торых до создания альянса находился в сфере влияния только одной из компаний. В настоящее время каждый из этих узлов используется всей сетью альянса, что позволило резко увеличить количество на­правлений и частоту перелетов. Стала возможной более полная за­грузка рейсов и выросла привлекательность предложений по цене. Чем больше разветвляется сеть, тем разнообразнее возможности пе-

торый, как правило, учреждается фокальным партнером. В полицентри­ческих сетях доминирующим инструментом координации на стратегическом уровне является согласование интересов сетевых партнеров, дополненное ценовыми механизмами/переговорами при выборе партнера. На опера­тивном уровне и здесь применяются программы, планы и ценовые меха­низмы/переговоры. Однако, в отличие от фокальной сети, нет определяю­щего влияния одного из партнеров на применение этих инструментов. Координация — и на стратегическом, и на оперативном уровне — поддержи­вается координатором, который, как правило, выделяется из круга парт­неров.

релетов и следовательно, тем привлекательнее становится предло­жение альянса на рынке. Существуют, например, «кругосветные билеты» (Round The World Tickets), no которым клиент может в те­чение календарного года облететь все пять континентов. Управлен­ческим центром альянса служит штаб-квартира во Франкфурте, где работает около 60 сотрудников, выполняющих задачи по развитию сети и коммерческих продаж, маркетинговой деятельности, разра­ботке новых продуктов и услуг, совершенствованию внутренних для альянса процессов¹.

Цепочки (сети) создания стоимости относятся к полицентри­ческим сетям, они стабильны, вход в такую сеть закрыт, а между участниками, среди которых могут быть компании разного размера, возможна конкуренция. Это устойчивые структуры, имеющие дол­госрочную ориентацию и состоящие из партнеров, имеющих в целом равные права и обслуживающих специфические рынки или заказы клиентов. Такая сеть концентрирует свои усилия на отладке про­цессов и повышении производительности (в том числе за счет ин­тенсификации межфирменного обмена информацией), а деятель­ность ее участников, сопряженная со значительными специфиче­скими инвестициями, направлена на улучшение таких показателей, как сроки, снижение издержек, улучшение обслуживания, учет за­просов потребителей.

Пример сети создания ценности - канадская сеть Highland Pre­mium Alberta Beef Alliance, занятая производством высококачест-венной говядины класса «премиум». Используя компьютерные тех­нологии, сеть предоставляет данные о любом отдельном животном — такие как ежедневный привес или история болезни — давая возможность фермерам улучшать породу и совершенствовать управ­ление стадом. Сеть успешно обеспечивает свою конкурентоспособ­ность на рынке эксклюзивного спроса, гарантируя требовательным потребителям этого сегмента высочайшее качество говядины, отсут­ствие в ней гормонов и антибиотиков и возможность, при желании, отследить «историю» продукта, поступающего на стол клиента .

Фокальные сети поставок (рис. 8.4) имеют много сходных черт с сетями создания стоимости, однако эти два типа противоположны ПО степени равноправности взаимоотношений: фокальные сети по-. гавок по определению характеризуются высокой степенью доми­нирования одного партнера. В этом случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее формально автономные поставщики, расположенные на разных ступеньках создания стоимости (поставщики первого, вто-

773

Рис. 8.4. Фокальная сеть поставок

рого и третьего уровней), находятся в зависимом положении. Ши­роко известны примеры фокальных сетей поставщиков в автомоби­лестроении — это сети поставок компаний Volkswagen, BMW, General Motors, Toyota и др.

Динамические фокальные сети отличаются от фокальных сетей поставок отсутствием стабильности, при наличии внутренней кон­куренции и открытого входа в сеть для аутсайдеров, а также стрем­лением к увеличению совокупного размера сети.

Наиболее известным примером такой сети считается Nike, Inc., которая выступает в качестве брокера, взявшего на себя функции управления и контроля. Она контролирует более 900 независимых фабрик, на которых производится фирменная продукция. Соб­ственных магазинов у компании тоже нет, даже фирменные мага­зины принадлежат независимым партнерам, a Nike, Inc. их только контролирует, навязывая им огромный пакет условий. Например, по России можно насчитать порядка 290 партнеров (цифра на конец 2007 г.). Причем схема взаимоотношений — это не франчайзинг, а именно партнерство, которое отличает более тесное взаимное со­трудничество и тщательный контроль. Во всем остальном компании остаются независимыми, в том числе и в плане отсутствия денежных отчислений центральной единице. Отдав все производство, дистри-

буцию и продажи на аутсорсинг, компания экономит значительные средства на заработной плате.

Виртуальные организации, которые представляют собой наименее изученный тип межфирменных сетей, состоят из малых и средних фирм, кооперирующихся в пул для взаимного обучения и дости-

жения целей, непосильных для каждого из участников в силу их раз-мера и ограниченности ресурсов. Участники пула формируют вре­менные цепочки создания стоимости, которые динамично действуют только в период выполнения проекта и распадаются после его завер­шения, в то время как формирование пула носит стратегический, долгосрочный характер. Одной из первостепенных задач при выборе данной структуры в качестве оптимальной альтернативы является достижение «виртуального размера», позволяющего такой полицен­трической сети стать заметным игроком на отраслевом рынке. Пример такой сети — Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee — приведен и начале данной главы.

По сути, виртуальная организация представляет собой своеоб-разный аналог биологического организма, обладая способностью динамически перестраиваться в соответствии с изменениями за­просов потребителей или развитием окружающей среды.

Каждый из пяти типов довольно хорошо фиксируется при изу­чении межфирменных взаимодействий в реальной экономической жизни. Кроме того, в последние годы внимание ученых и практиков привлекает еще одна форма — кластер предприятий. Кластер пред-ставляет собой стратегическую межорганизационную сеть отрасле-вого или межотраслевого характера, объединяющую ресурсы и клю­чевые компетенции не только фирм, но и других организаций. Кластер — особая форма квазиинтеграции, в нем четко прослежива­ются элементы сорегулирования, т.е. совместного участия в регули­ровании государства и различных участников рынка, таких как ин­фраструктурные организации, научно-исследовательские институты И т.д. При создании кластеров как межорганизационных сетей за­частую удается решить проблему балансирования интересов раз­личных участников рынка, в то время как мотивом для создания межфирменных сетей, перечисленных выше, является получение конкурентных преимуществ и иных частных благ. Участие в системе сорегулирования, существующей в форме кластера, является при-влекательным для небольших компаний, поскольку их объединение И сеть усиливает их переговорные позиции и создает избирательные стимулы (частные блага для отдельных участников) по сравнению с другими фирмами данной отрасли или по сравнению с «географи­ческими» соседями-аутсайдерами.

Примером стимулирования инновационного развития с исполь­зованием кластерного подхода считается научно-технический тре-

174

775

угольник ELAt {Eindhoven-Leuven-Aachen triangle). Влияние полу­чаемых в ELAt результатов, касающихся новых процессов и про­дуктов, распространяется не только на три урбанизированных региона, давших название треугольнику (Эйндхофен, Лёвен, Аахен), но и на окружающие европейские территории. Кластеры, элементы которых взаимодействуют между собой, образуют единую сеть в рамках ограниченной территории, где идет интенсивный обмен и совместное использование знаний, тесное взаимодействие бизнеса и науки и обеспечивается синергия комплементарных ресурсов и компетенций¹.

ВЫВОДЫ

• Сеть—это долгосрочная кооперация автономных участников, взаимодействие которых про­исходит на основе переговоров.

• Межорганизационная сеть представляет собой систему контрактов между формально неза­висимыми экономическими агентами с целью оптимального комбинирования и использова­ния ресурсов. Приоритетным для участников сети является исполнение долгосрочного отно-шенческого контракта, в то время как исполнение неоклассических контрактов носит хотя и важный, но второстепенный характер.

• Потенциал межорганизационных сетевых связей по созданию добавленной стоимости и с точки зрения экономии издержек может быть реализован при определенных условиях. Сете вое взаимодействие теряет свои преимущества, если оно обеспечивает создание добавленной стоимости при таком росте издержек, которые наносят ущерб суммарной конкурентоспособ­ности взаимодействующих компаний или при отсутствии механизма перераспределения выгод между всеми участниками сети, препятствующего развитию стимулов к оппортуниста ческому поведению.

• Выгоды, получаемые от кооперации в рамках межфирменной сети, не обязательно распре деляются равномерно между участниками. Определенная часть выгод может быть распре делена равномерно, однако, опыт показывает, что суммарная индивидуальная выгода любо го из участников оказывается зависимой от его позиции в сета, причем завоевание позиции в сети требует времени и зачастую требует существенных затрат ex ante. Будучи произве дены, издержки на создание устойчивых взаимоотношений и завоевание выгодной для эко номического агента позиции в сети могут при определенных условиях играть роль барьеров выхода.

• На основании комплекса критериев можно выделить пять основных типов сетей: межфир менный стратегический альянс, цепочка (сеть) создания стоимости, фокальная сеть поставок, динамическая фокальная сеть, виртуальная организация.

• Выбор оптимальной организационной альтернативы каждый раз зависит от реальных уело вий. Сравнение результатов эмпирических исследований, касающихся разных отраслей, го ворито практическом разнообразии организационных форм и их комбинаций. В современных условиях является нормой, когда один и тот же экономический агент, стремясь сохранить и увеличить конкурентные преимущества и открыть новые рыночные возможности, рассма) ривает разные механизмы координации как равноценные альтернативы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Что такое сеть как механизм координации?

2. Каковы основные признаки межорганизационных сетей?

3. Каковы основные преимущества и недостатки межорганизационных сетей по сравнению с полной интеграцией?

4. Какие основные типы межфирменных сетевых структур можно выделить?

5. Приведите пример межфирменного стратегического альянса, фокальной сети поставок, вирту­альной организации. В чем сходство и различие этих типов сетей?

5. Что такое кластер предприятий? Приведите примеры.

5. Каковы перспективы развития сетевого взаимодействия компаний в условиях российского рынка?

6. Как государственная политика может повлиять на формирование, развитие и результативность межорганизационных сетей?

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1998.

2. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация СПб.: Лениздат, 1996.

3. Шерешева М.Ю. Межфирменные сети. М.: ТЕИС, 2006.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Третьяк О.А., Румянцева М.Н. Сетевые формы межфирменной коопе­ рации: подходы к объяснению феномена // Российский журнал ме­ неджмента. 2003. Т. 1. № 2. С. 25-50.

2, Grandori A., Soda G. Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and forms// Organization Studies. 1995. Vol. 16. No. 2. P. 183-214.

3. Gerybadze A. Strategic Alliance and Process eDesign. Berlin; New York: Walter de Gruyter Press, 1995.

4. Jarillo J.C. On Strategic Networks // Strategic Management Journal. 1988. Vol. 9. No. 1.

5. Miles R.F., Snow C.C. Network Organizations: New Concepts for New Forms // California Mamagement Review. 1986. Vol. 28. No. 3. P. 62-73.

6. Osborn R., Hagedoorn J. The Institutionalization and Evolutionary Dy­namics of Interorganizationai Alliances and Networks // Academy of Man­agement Journal. 1997. Vol. 40. No. 2. P. 261-278. Riemer K., Gogolin M., Klein S. Introduction to Organizational Networks: Emergence, Motives, Classification and Types. Institut fuer Wirtschaftsin-formatik, Universitaet Muenster, 2005.