§2. Особенности японского менеджмента и практика его применения

Во второй половине XIX в. Япония после долгой самоизоляции начала стремительно впитывать научные и технические достижения Запада. Японцы выдвинули девиз "Взять новейшие знания, выработанные иностранцами, но не позволить им пошатнуть основы японского мышления".

Реализация такого подхода и ряд других факторов выдвинул Японию в первые ряды экономически развитых стран.

В. Цветов²² приводит цитату, взятую из российского издания 1905 г.: ''Япония должна быть предметом всеобщего изучения и стать постоянным и обязательным предметом в наших средних учебных заведениях так же_? как Европа, потому что новая Япония уже стоит наравне с государствами Европы по своей военной мощи и культурному уровню". С тех пор экономика Японии проделала большой путь и обошла американских _и западноевропейских конкурентов по многим показателям. В 1981 _г Женевский европейский форум по проблемам управления и экономики подготовил список из 21 стран, расположенных по степени конкурентоспособности производимых ими товаров. Япония была поставлена в нем на первое место. В 1982 г. премьер-министр Малайзии отметил, что Запад утрачивает динамизм и не дает подходящей модели для развития. В качестве таковой он называл Японию. В оценке '"японского чуда" вообще много апологетики, чему способствуют японские средства массовой информации. В брошюре, изданной Федерацией экономических организаций, заявляется, что мир излечится от своих болезней, если станет подражать Японии. Вряд ли это так. Но то что опыт этой страны интересен, не подлежит сомнению. Япония не является страной с богатыми природными ресурсами, ее главное достояние — интеллект и трудолюбие людей. Именно правильная организация производства с использованием этих факторов и стала основой "японского чуда".

В то же время было бы ошибочным представлять, что японский менеджмент— чисто национальное явление и основывается только на оригинальных идеях. Нет, и в этом вопросе японцы следуют своему принципу: найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее. Менеджменту они учились у американцев. Учились, но не в коем случае не подражали. С этой точки зрения интересна методика заимствования зарубежного опыта японскими менеджерами. На учебу в другую страну они выезжали обязательно с семьей, так чтобы через мироощущение жены и детей понять специфику не только организации управления, но и быта Америки, системы торговли, образа жизни, школьного и дошкольного воспитания. Выявляя сходства и различия, они определяли, какие принципы позволят продвинуть экономику их страны, не разрушив ее национальных особенностей. К своему национальному достоянию японцы относят общность, сложившуюся в стране в период феодализма й тщательно оберегаемую в эпоху капиталистического развития. Они учитывают, что общинное сознание не просто наследуется, а постоянно воспроизводится в системе труда. Делается попытка возродить общину на промышленных предприятиях.

Принципы японской модели менеджмента описаны американским ученым японского происхождения У. Оучи. Эта модель результат специфической культуры и экономической системы, проявляющийся в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

Система пожизненного найма, продвижения по службе в зависимости от выслуги лет, групповая организация труда, зависимость оплаты труда не только от его результатов и вклада в рационализацию, но и от возраста сотрудника, систематическая ротация кадров, непрерывное обучение на производстве, ставка на внутренний, а не внешний контроль — основные характеристики этой модели. Сторонники современного японского менеджмента считают, что организация фирмы приспосабливается под человека, а не наоборот.

Пожизненный найм рассматривается как выражение японского духа; он освещен традицией и в 30-х гг. нашего века законодательно закреплен. В настоящее время пожизненный найм означает обязательство нанимателя обеспечивать нанимаемого рабочим местом так долго, как это возможно, организовывать работу фирмы таким образом, чтобы удовлетворять потребности рабочего в ответ на обещания с его стороны оставаться в фирме так долго, как это возможно, и связывать свое настоящее и будущее только с успехами предприятия.

Чтобы устроиться на работу в крупную процветающую фирму, необходимо предоставить рекомендации от лица, пользующегося ее доверием. Следующий этап — вступительный экзамен, который сдают все, даже выпускники вузов. Далее — собеседование, позволяющее выявить характер, наклонности, индивидуальные устремления кандидатов. Кадровики уделяют особое внимание возможности психологической совместимости абитуриента с уже сложившимся коллективом. У кандидатов проверяются также физическая выносливость, быстрота реакции, точность глазомера и т.д.

В большинстве крупных компаний новички принимаются в штат лишь после прохождения испытательного срока, который длится от одного до трех лет. Во время испытательного срока работника переводят из отдела в отдел или с участка на участок, так чтобы он знал все функции предприятия.

Испытательный срок обычно завершается защитой реферата, после чего кандидат получает статус постоянного работника. В первые 10-12 лет работы служащих переводят из отдела в отдел каждые 2-3 года, где они каждый раз заново приобретают дополнительные знания. Обучение организует фирма, вкладывая в него большие средства, поскольку стремится избавить работника от узкого профессионализма, дает ему представление о различных областях деятельности фирмы и учит соответственно действовать. Приведем пример карьеры Сенти Танака. Он получил юридическое образование и поступил работать в юридический отдел телевизионной компании. В дальнейшем ему, как и всем, кто одновременно был нанят на работу, предложили пройти переподготовку Танака стал звукорежиссером, через 3 года сделался редактором, несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела. Благодаря разностороннему опыту Танака квалифицированно решает многие сложные вопросы.

Ротация— это важное дополнение к пожизненному найму, в результате которой человек ощущает себя не носителем профессии, а представителем фирмы.

Продвижение по службе зависит от возраста и стажа. Поэтому соперничество сводится к минимуму. Старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу и не боится более одаренных коллег.

Принцип оплаты труда менеджеры японских фирм считают чем-то вроде родительского поощрения не только за успехи, но в соответствии с жизненной ситуацией.

Нанятому после окончания учебы в фирму выплачивается минимальная зарплата. У него нет семьи и он не должен помогать близким Затем юноша женится, заводит свое жилье, его расходы возрастают, и зарплата также повышается из года в год. После появления детей и необходимости дать им образование происходит значительное увеличение зарплаты. Это продолжается до достижения работником 50-летнего возраста: теперь его дети сами работают, материальная база создана, и фирма несколько снижает зарплату. В 55 лет ему предлагается уйти на пенсию и выплачивается выходное пособие. Размер пособия всецело ависит от доходов фирмы, поэтому они не могут не заботить каждого члена коллектива.

В сочетании с социально-бытовыми мероприятиями — обеспечением льгот при приобретении жилья, дорогостоящих предметов, возможностей заниматься спортом, приобщаться к культуре — японская система заработной платы — важное звено управления.

Но не только система материального обеспечения помогает японским фирмам создать дух единства. Руководство находится в общем помещении с подчиненными, практикуются совместные трапезы, поездки, культурные мероприятия. День начинается с совместного ритуального исполнения гимна фирмы. Многие компании ввели униформу. Руководитель всегда выслушает подчиненного, поможет советом, но его надо оповестить о предстоящей женитьбе, получить согласие. Также "по-семейному" японского работника "добровольно принуждают" сокращать свой отпуск, подчас трудиться по выходным, регулярно задерживаться на работе.

Для обеспечения качества работы японские менеджеры широко развивают "кружки контроля качества". Идея эта пришла из-за границы и хорошо вписалась в японское понятие общественных отношений. Это форма группового мышления, стимулирующая групповое действие. Кружок состоит из 10-12 участников. Руководителем кружка, как правило, избирается один из рабочих. Собрания проводятся еженедельно, выступить обязаны все. Резолюция с выводами утверждается путем голосования. В стране более миллиона кружков. Каждый пятый, работающий по найму, состоит их членом. В среднем на одном предложении кружка предприниматели получают 5 тыс. долларов в год. Таких предложений в расчете на одного рабочего насчитывается до шестидесяти и более.

Кружки качества ставят своей целью развить способности участников собраний; создать благоприятную атмосферу на рабочих местах; достигнуть высокой производительности и качества труда.

Механизм принятия решения в Японии походит на священный ритуал. Называют его "ринги", что буквально означает "получение согласия на Решение путем опроса". Начинается "ринги" в самом низу иерархии фирмы. Сотрудник, выдвигающий проблему, после консультации с непосредственным начальником составляет "рингисе", то есть письменно излагает суть проблемы и проект резолюции по ее решению. Затем "рингисе" направляется по секторам, отделам, управлениям фирмы Каждый, получивший "рингисе", должен его внимательно изучить ц приложить к нему "хапко"— именную печать. Печать может быть поставлена прямо, боком и в перевернутом виде. Первая позиция — знак согласия, вторая означает, что прочитавший воздерживается от суждения третья— возражение. Такая операция проделывается на всех уровнях управления, пока "рингисе" не доходит до директора, вице-президента и президента. Инициатор "рингисе" не несет персональной ответственности за провал и не пользуется привилегиями в случае успеха. Все. приложившие "хапко", разделяют и то и другое.

Для японского менеджмента характерна тотальная шаблонизация. В результате, по меткому замечанию одного американского бизнесмена, — каждый из десятка американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев всегда на голову выше десятка американцев.

Дух шаблонизации проникает в сферу искусства. В связи с этим, несмотря на высокий исполнительский уровень музыкантов симфонического оркестра Японии, его менеджеру редко удается сотрудничать с выдающимися дирижерами Европы и Америки. Высокий технический уровень японских музыкантов, художников, литераторов, кинематографистов тоже во многом результат общественного сознания. Мастера подражают признанному основателю какого-либо направления, доводят его технику до совершенства. Оригинальность идеи, художественной формы часто вызывает противодействие. Так было с известным кинорежиссером Японии Акирой Курасавой. Традиционность глубоко проникает в сферу телевидения, кинематографа, шоу-бизнеса. После того, как телекомпания "ТВ Асахи" ввела выпуск "Женщины для женщин", как грибы после дождя, стали появляться передачи "Подростки для подростков" и т.д. Если одна телекомпания показывает фильм с участием какого-либо выдающегося актера, все остальные следуют ее примеру.

Японские журналисты стремятся не к яркой подаче сенсации, а к созданию традиционного репортажа. Этому способствуют такие организационные форхмы, как "пресс-клуб". В Японии их более четырехсот. Они работают при парламенте, правительстве, министерствах, ведомствах, банках, фирмах и т.д. Получить информацию о деятельности соответствующего учреждения могут члены его пресс-клуба. Внутри кружка тот же общинный дух, замкнутость, преданность лидеру.

Даже в шоу-бизнесе участники коллективов, подчас очень талантливые, стараются раскрыть не свою индивидуальность, а безупречно выполнить роль в общем представлении. Речь, конечно, не идет о критике японского искусства, оно уникально и представляет большой интерес. Но японский менеджмент и широкое общественное мнение разными путями вводят его в общую социальную систему.

А теперь посмотрим, как воплощается японский подход к менеджменту в конкретной фирме "Сони", описанный ее руководителем А. Моритой²³.

Начало фирме "Сони" положила основанная в 1946 г. мастерская по переделке радиоприемников. Они страдали от нехватки финансов и конкуренции. Блестящий союз Акио Мориты, отвечающего за коммерческую деятельность, и технического гения Масару Ибука превратил никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. "Сони корпорейшн" первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник я создала первый в мире домашний видеомагнитофон, как и портативный кассетник. Совместно с голландским концерном "Филипс" фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи и серебристые компакт-диски, которые практически вытесняют долгоиграющие пластинки.

В своем развитии "Сони корпорейшн" прошла три важные стадии развития в соответствии с теми требованиями, которые предъявлял к ней рынок. Это — мелкое производство, специализированная компания и монополия. "Сони корпорейшн" пошла по пути специализации в области потребительской электроники. "Как новая компания, мы должны были создать собственную нишу на японском рынке, — отмечает А. Морита, объясняя философию менеджмента "Сони", и утверждает, что движение к успеху началось, когда стало понятно, что нет возможности конкурировать с уже существующими компаниями в выпуске товаров, на которых они специализируются, необходимо производство таких вещей, которые не делает ни одна фирма. В новом качестве перед компанией открылись

перспективы стабильного и долговременного роста.

При выборе пути фирма усовершенствовала интересный подход шведского эксперта по маркетингу, который считал, что существуют пять видов фирм, названные для наглядности "Гордыми львами", "Могучими слонами", "Неповоротливыми бегемотами", "Хитрыми лисами", "Серыми мышками".

"Гордые львы"— это гигантские корпорации, не утрачивающие способности к быстрому росту. Они умело используют свои технические и организационные преимущества.

"Могучие слоны"— крупные компании, утратившие динамизм, но обладающие повышенной стабильностью за счет больших размеров, диверсификации, широкой международной сети филиалов.

"Неповоротливый бегемот"— это крупная компания, утратившая способность приносить соразмерную прибыль в силу распыления активов, усложнения структуры, омертвления части капитала и утраты перспективы.

"Хитрые лисы"— специализированные предприятия, успешно проводящие свою политику и являющиеся лидером по выпуску нескольких товаров.

"Серые мышки"— мелкие или средние фирмы с низким уровнем специализации, не имеющие шансов развития.

А. Морита подробно разрабатывает путь "Хитрой лисы", которой при традиционной стратегии грозит поглощение монополиями, захватывающими ее нишу. После того как продукцию "Сони" копировали конкуренты, фирма открывала новые рынки и занимала на них ведущее место. Используя все преимущества специализированной фирмы, "Сони корпорейшн" идет по новому пути развития и превращается в крупную

монополию.

Одним из секретов такого успеха является личный талант Акио Морита. Его ключевым принципом управления является выбор крупных целей и постановка перспективных научно-технических задач. Подлинным открытием "Сони корпорейшн" обычно считают то, что крупная задача ставилась так, что становилась понятной любому рядовому рабочему. Для наглядности использовались самые разные, порой театральные приемы. Так, конструируя "карманный" радиоприемник, фирма стремилась, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Были сшиты специальные рубашки, вмещающие приемник. "Сони" следовала принципу-— каждый товар должен стать сенсацией. В фирме складывалась атмосфера увлеченности, стремления к цели.

Фирмой был принят и японский принцип "му", то есть отказ от жестких планов. Сотрудник "Сони" должен всегда действовать по обстановке, не упускать выгоду в угоду плану. При инновационной политике такой подход неизбежен и оправдан.

Стиль управления "Сони"— это имитация мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Для этого выделялись самостоятельные подразделения, параллельные исследовательские группы, энтузиасты наделялись особыми полномочиями. Так, профессиональному музыканту-Н. Охги было разрешено создать собственную уникальную службу музыкальной экспертизы товаров, выпускаемых "Сони".

Акио Морита вообще часто обращается к консультации музыкантов, его советчиком при улучшении конструкции "Уокмэна" был Герберт фон Караян.

Его краеугольный камень — пожизненный найм и такие продуманные мелочи, как униформа, созданная модельером высшего класса, неформальное общение в "Сони-клаб".

Также "экономно" используются и кадры компании. Большинство из них имеют универсальную подготовку и при изменении спроса переориентируются на другой вид деятельности. Причем японский стиль руководства приводит к тому, что делается это добровольно и с энтузиазмом. Производственные процессы обеспечивает информационная система "Канбан" (карточка), которая представляет собой оперативное управление материальными и информационными потоками при помощи карточек, детально фиксирующих количество продукции и все этапы ее перемещения. Причем каждый последующий участок производства "вытягивает" из предыдущего то количество продукции, которое ему нужно в данный момент.

А. Морити — крупный специалист по маркетингу, ожививший многие его консервативные методы, так как он в унисон с представителями старой закалки считал определяющим пунктом рыночной стратегии производимый фирмой товар.

Не менее интересна и высокоэффективная система управления производства на автомобильной фирме "Тойота", известной во всем мире принципами "точно вовремя", системой "Канбан" и контролем качества на местах. Она была разработана и внедрена концерном "Тойота мотоп корпорейшн" под руководством профессора Ясухиро Мондена²⁴. Новая революционная система управления основана на концепциях Ф. Тейлора и Г. Форда. Она позволяет полностью ликвидировать ненужные элементы производственного процесса в целях снижения издержек производства Достигается эта цель за счет:

— обеспечения оперативного регулирования объема и номенклатуры производства с учетом ежедневных и ежемесячных колебаний спроса;

— обеспечения высокого качества продукции на всех этапах производства;

— активизации человеческого фактора для достижения поставленных целей.

Непрерывный выпуск продукции, полностью синхронен с изменениями спроса по ее количеству и номенклатуре с помощью системы "точно вовремя", т.е. продукция всегда производится в необходимом количестве и в нужное время. Это означает, что в процессе сборки автомобиля необходимые детали доставляются на конвейер в нужном количестве и в нужное время, полностью ликвидируются запасы материалов, расходы на их хранение и даже сами складские помещения.

Второе слагаемое системы "Тойота"— это автоматизация контроля качества продукции непосредственно на рабочих местах. В целях реализации концепции "Тойота" применяются следующие методы управления:

— налаженная информационная система;

— выравнивание производства по отношению к спросу;

— сокращение времени производства;

— строгое нормирование всех работ;

— рациональное размещение оборудования;

— гибкое применение рабочей силы;

— совершенствование деятельности кружков качества;

— автономный контроль качества;

— широкое применение функциональной системы управления. Система "Тойота" привлекла внимание после нефтяного кризиса в

конце 1973 г. Большинство японских фирм, столкнувшись с беспрецедентной инфляцией, вызванной ростом издержек производства, терпела убытки, в то время как "Тойота" получала огромные прибыли.

Японский опыт управления, как и американский, имеет свою изнанку. Напряженный труд на производстве оборачивается сильными стрессами, вплоть до самоубийств. Потеря индивидуальности не всегда вознаграждается общинной принадлежностью. До сих пор не разрешена проблема женского труда. Журнал "Тайм" отмечал, что наслаждение пожизненным наймом, ежегодным повышением заработной платы, предоставлением льготных банковских ссуд на собственный дом и бесплатными уроками, досугом в заводском культурном центре доступно только 30 % японских рабочих. Остальные 70 % трудятся как на мануфактурах, словно сошедших с иллюстраций из учебников истории XVIII в.

Французский журнал "Монд дипломатик" приводит сведения о том, что японский рабочий обходится предпринимателям на 30 % дешевле, чем американский или западноевропейский. Лояльность персонала фирме дает зримую трещину, но так или иначе японская система управления представляет большой интерес для истории и практики мирового менеджмента.

Для демонстрации различия американского и японского менеджмента приведем сравнительные характеристики американской и японской системы управления предприятием²⁵.

Американская модель	Японская модель
Наем работников на относительно короткое время.	Пожизненный наем работников.
Индивидуальное принятие решений.	Коллективное принятие решений.
Индивидуальная ответственность.	Коллективная ответственность.

Быстрое развитие и продвижение.	Медленное развитие и продвижение
Механизм явного точного контроля	Механизм косвенного контроля
Протекционизм в специализированной карьере работников (по вертикали)	Протекционизм в неспециализированной карьере (диверсификационный подход)
Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому.	Холистический (целостный) подход к работнику как к личности,

Эти различия типичны, но далеко не всегда проявляются в практике управления конкретной фирмы. В настоящее время происходит интегрирование обеих систем. Если японцы построили свой менеджмент на изучении мирового опыта с самого начала, то американцы в 70-90-е годы стали активно исследовать японский менеджмент. В 1985 г. в Филадельфии была создана служба японской технической информации. В Массачусетском технологическом институте начали преподавать японский язык. Нью-Йоркская фирма "Инженеринг информейшн" публикует рефераты материалов японских технических журналов. Информационная система "Интернет" широко включает опыт управления как американских, так и японских фирм.

Японские менеджеры приглашаются для консультаций в американские фирмы. Широко известен такой пример на фабрике американской фирмы "Проктор энд Гэмбл", выпускающей туалетную бумагу. Фабрика терпела убытки из-за постоянного брака. Производственная технологическая цепь включала несколько машин, на каждой из которых работал оператор. Если появлялся брак, замечали его тогда, когда исправление было трудным или невозможным. За работой операторов следил мастер, функцией которого было выявление бракоделов. Но удавалось ему это не всегда. Операторы старались скрыть свой брак.

Японский консультант убрал мастера-надсмотрщика. Из операторов создал бригаду, подобрав в нее психологически совместимых людей я предоставив им право выбрать старшего. Таким образом, он воспроизвел нечто похожее на японскую производственную общину и породил в ней стремление к взаимной помощи. Операторы научились принимать коллективные решения, работать над совершенствованием производственного процесса. Если появится брак, то его не скрывали, а исправляли.

Характерно также и то, что японцы придают международный статус своему менеджменту, влияя на стиль управления зарубежных филиалов, базирующихся в Японии. Это обеспечивается тем, что японские менеджеры свободно владеют английским, знают приемы адаптации японской системы в других странах, высоко компетентны.

Однако сами они до сих пор считают, что даже выпускники престижных учебных заведений Америки для успешной карьеры в Японии недостаточно подготовлены. Крупные фирмы часто отказывают им в работе.

Процесс интеграции в сфере менеджмента безусловно идет, но протекает он достаточно сложно в силу как объективных, так и субъективных причин.