§ 1. Практика применения менеджмента в сша и его особенности

Рассматривая школы мирового менеджмента, мы большей частью опирались на американский опыт. Хотя и Вебер, и Файоль, и многие другие проявились на своей национальной почве, их концепции очень быстро и полно воплощались в американской системе научного управления общественным производством. Молодое американское общество, не имеющее своих глубинных традиций во многих областях жизни, в этой сфере обладает приоритетом и масштабом деятельности.

Организацию управления в американском производстве относят к наиболее передовым¹⁸. Менеджмент является в США массовой профессией: ни в одной стране нет такого числа специальных вузов, школ и других учебных заведений, готовящих менеджеров. При американских вузах функционируют научно-исследовательские учреждения, разрабатывающие проблемы организации управления. Ведущими здесь являются Гарвардский, Стэнтфордский, Колумбийский университеты, Массачусетский технологический институт, Технологический институт им. Карнеги.

Большое распространение получили в США консалтинговые услуги по вопросам управленческой деятельности, а также так называемые ревизии менеджмента, или ревизии администрации. Имеется большое число различных по объему и характеру деятельности консультирующих фирм. Как правило, они не ограничивают свою деятельность какими-либо отдельными отраслями. Согласно господствующей в США концепции, признающей, что общие принципы управления применимы к различным организациям, консультирующие фирмы дают рекомендации по вопросам снабжения, упаковки, маркетинга, страхования, финансирования, рекламы и т.д.

Отсутствие приверженности к отдельной отрасли позволяет устранять профессиональную ограниченность в методах работы, интегрировать опыт из одной отрасли в другую. Поэтому консультативные фирмы не связаны неепосредственно с объектом своего исследования, не имеют личной заинтересованности в оценке его состояния, не ограничиваются рамками одной специальности или отрасли, а применяют общие принципы управления.

Разделение труда между менеджерами фирм-консультантов происходит обычно по функциям: конфликтология, планировка зданий, внутризаводской транспорт, налоги, индустриальные отношения, применение ЭВМ, математическое моделирование и др. При заключении договора с обследуемой организацией многие фирмы определяют размер гонорара в зависимости от экономического эффекта выдаваемых рекомендаций. В США имеются различные общества и ассоциации, занятые развитием теории и практики менеджмента. Это и Американская ассоциация управления, и Общество совершенствования управления, Институт наук об управлении и многие другие.

Америка занимает ключевые позиции в подготовке менеджеров для других стран. "Американизация" этих менеджеров способствует укреплению международной роли Соединенных Штатов в России, Восточной Европе, Азии и Африке. Причем менеджеры-"миссионеры" проповедуют не только экономические идеалы США, но и ее образ жизни.

Америка финансирует ряд международных организаций, разрабатывающих теорию и практику применения менеджмента. Влияние этих организаций распространяется и на европейские страны.

Это связано с тем, что в современных условиях для компаний развитых стран характерны одни и те же тенденции развития — влияние научно-технического прогресса, обострение конкурентной борьбы на мировом рынке и, как следствие, концентрация и централизация, отход от узкой специализации производства и превращение фирм в Диверсифицированные комплексы.

Однако американские многоотраслевые международные компании имеют свои особенности.

На ранних стадиях они создавались в форме трестов; промышленные предприятия, входящие в их структуру, были лишены самостоятельности и одчинены руководству отделений, в которые входили. В их компетенцию не вменялись изменения номенклатуры продукции, установление цен, замена оборудования. В 80-е гг. в структуре фирм Америки произошли существенные изменения. На первый план выдвинулось стратегическое планирование, разработка и внедрение принципиально новой продукции, отвечающей требованиям рынка и соответствующей национальным и международным нормам законодательства в области регулирования цен, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации и др. Это привело к изменениям организационно-хозяйственной политики фирм, Организационная структура гибко изменяется, идет процесс поглощения и слияния. Уже в первой половине 80-х гг. более 50 % промышленных гигантов изменили свою структуру. Зарубежные филиалы американских корпораций опираются на капитал, организационно-управленческий опыт центра, используют его технологию.

Менеджмент достаточно развит в культурно-досуговой сфере Америки, которая рассматривается как область бизнеса и опирается на маркетинговые исследования рынка. В ряде случаев возможности сбыта продукции, услуги ставятся выше ее качества. Такое положение особенно ярко проявилось з американском кино. Менеджеры прочно удерживают многие сегменты рынка сбыта печатной продукции и некоторые области шоу-бизнеса, развивающегося как индустрия развлечений. Все это не означает, что в Америке отсутствуют другие направления развития культурно-досуговой сферы. Но это, пожалуй, не благодаря менеджменту, а вопреки нему. Большую роль в их формировании играют международные, государственные и региональные программы.

Велики достижения американского менеджмента в области науки. Америка устойчиво дает самое большое число нобелевских лауреатов, среди которых — представители разных стран, работающие в США.

Это достижение связано с финансовой и материальной поддержкой неординарных идей, отсутствием бюрократических препон на начальных стадиях разработки, привлечением ученых из других стран.

Попытаемся проследить особенности американского менеджмента на примере деятельности конкретной компании. Для этого обратимся к опыту 1ВМ — одной из самых прибыльных корпораций в мире (объем продаж — 50 млрд. долл.). Ее обслуживают 400 тыс. человек. Эта компания изводит компьютерную технику. Поставив задачу удвоить доходы, менеджеры IВМ обратились к изучению ее движущих сил, системы маркетинга, отношений с клиентами и сотрудниками, к выработке общей концепции (философии) развития.

Основатель фирмы Уотсон старший еще в 1914 г. сформулировал "Кодекс поведения", который действует и сегодня. В него входят

следующие правила:

- каждый человек заслуживает уважения,

- каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;

- добиваться совершенства во всем.

Они воспринимаются не как лозунги, а как реалии менеджмента, доведенные не просто до каждого сотрудника, но внедренные в их сознание. Этому посвящались собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством, частные беседы, а главное: руководство ГВМ делами и поступками пытается продемонстрировать соблюдение названных правил.

Что же означает на практике первый принцип: "каждый человек заслуживает уважения"?

В огромном механизме компании созданы небольшие отделения, где роль каждого человека ясна и заметна. Положительный результат оперативно поощряется денежным вознаграждением, а также продвижением по службе.

При спадах и кризисах сотрудников не увольняют, а организуют их переподготовку. Это не относится к тем работникам, которых отчисляют, как только выясняется неэффективность их труда.

Максимально реализуется потенциал сотрудников, перед ними ставятся новые задачи, даются шансы продвижения за счет того, что со стороны практически новые сотрудники не принимаются.

Различными методами создается демократическая обстановка в коллективе: отсутствуют таблички с указанием должности; общие стоянки Для автомашин; столовые, душевые предназначены для руководителей и подчиненных.

Потребности покупателя учитываются во всей деятельности компании. Любая претензия на качество товара удовлетворяется в течение двадцати четырех часов. Если покупатель считает цену товара завышенной рассматривается обоснованность его претензий. Покупателя вооще внимательно выслушивают и никогда не вступают с ним в спор, все возражения делаются в доверительной, дружелюбной форме. С клиентом устанавливают личные отношения. Самолюбие покупателя удовлетворяют, привлекая к каждой сделке руководителя фирмы. Так реализуется второе предписание Уотсона.

Требование —- добиваться совершенства во всем, является стимулятором деятельности. Понимая, что в абсолютной форме добиться полного совершенства невозможно, менеджеры ГВМ считают, что более приземленный девиз действовал бы расслабляюще.

Большую роль в осуществлении руководства фирмы придают личности менеджера. Вот как описывает свои качества ведущий менеджер 1ВМ Бак Роджерс¹⁹:

"1.. Я люблю людей. Я люблю их больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить сам и слушать других и не представляю для себя работы, исключающей человеческое общение.

2. Я уверен в себе. Я удовлетворен своими идеалами и своими принципами. Стоит мне только подумать о том, чтобы сделать что-либо. противоречащее моим идеалам, как перед моим мысленным взором загораются предупредительные огни, заставляющие меня провести переоценку и пересмотр своих побуждений.

3. Я горжусь, когда на меня возлагают ответственность. Я знаю большей ответственности соответствуют большие перспективы, большему риску — большее вознаграждение.

4. Я люблю решать проблемы и верю, что любая проблема, раз она уже вскрыта и сформулирована, может быть решена.

5. Благодаря своему спокойному темперамент}' я не ставлю перед собой цель одержать в дискуссии верх по всем пунктам".

Хорошим менеджером в ГВМ считается человек, который выполняет решения своих вышестоящих руководителей так, как если бы это были его собственные решения. Он должен уметь определять приоритеты практически в любом деле. Умелый руководитель мыслит категориями приоритетов.

Четкость и надежность расцениваются как качества менеджера. Люди должны знать, чего они могут ожидать от руководителя, быть уверены, что его обещания будут выполнены.

Особенно Бак Роджерс выделяет умение менеджера заражать энергией. "Я люблю работать. Будучи по натуре энтузиастом, я с огромным воодушевлением подхожу к выполнению любого задания. Я всегда считал своим долгом создавать вокруг себя оживленную, полную оптимизма атмосферу. Я полностью отдавал себе отчет, что люди невольно воспринимают отношение своего начальника к работе, те черты, которые характеризуют .его как руководителя".

Между функциональными и линейными руководителями время от времени производят ротацию, таким образом не допускается возведение между ними барьеров.

Руководство 1ВМ придает значение образу жизни менеджера, который должен не только отдавать себя работе, но и дорожить семьей, выполнять гражданский долг, иметь широкий круг интересов.

Чем выше квалификация менеджера, тем смелее он окружает себя способными помощниками и спрашивает их совета.

Правило менеджеров компании: делать замечания сотрудникам с глазу на глаз, а хвалить их публично на совещаниях, банкетах, встречах с покупателями, в бюллетене компании и в других публикациях.

Умение предвидеть ход развития событий и способность вырабатывать адекватную стратегию — одно из самых труднодостижимых и необходимых качеств руководителя.

Коллектив сотрудников 1ВМ пополняется самыми способными

людьми. Программа приема кадров представляет собой избирательный

поиск талантов. Поддерживаются связи с руководителями колледжей и

подбираются выпускники с высоким баллом академической успеваемости.

Решающее слово при приеме на работу принадлежит руководителям

низшего звена. Широко применяется найм друзей и родственников

сотрудников, которых они рекомендуют. Сотрудников, принятых в

стажеры, учат работать сообща.

Высшее руководство компании от 40 до 50 % своего времени тратят на обучение и стимулирование сотрудников.

Система оплаты труда построена таким образом, что примерно половина дохода менеджера приходится на основную гарантированную зарплату. Размер ее зависит от ряда факторов: занимаемой должности стажа работы в компании, качества работы. В конце года происходят аттестация и определяется размер прибавки жалования. Кроме того выдаются вознаграждения. Особенно поощряется рационализаторская деятельность. Если предложение принимается, автор получает 25 % общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.

Средством мотивации служит не только денежное вознаграждение Торговый представитель ЮМ, выполнивший годовое задание, становится членом клуба "100 %". Его членство в клубе широко рекламируется. Среди коллег он получает признание как выдающийся работник.

Десятая часть лучших работников принимается в "Золотой круг", об их достижениях оповещается вся компания, зарубежные филиалы и представительства. Вместе со своими супругами они приглашаются на приемы, проводят отпуск на Бермудах или на Гавайях. Их статус становится известен во всей отрасли.

Поощряются люди со своими идеями, которые они стремятся провести в жизнь. Для этого максимально снижается бюрократический пресс. Ни один сотрудник, имея дело с административной системой, не ощущает ее подлинных масштабов. Каждый менеджер независимо от сферы деятельности отвечает за работу 10-12 человек. Благодаря этому никто не чувствует себя обделенным вниманием.

Руководство компании считает конструктивной критику изнутри, которая заставляет поддерживать высокий уровень работы, не позволяет расслабляться.

В 1ВМ существует даже своя классификация критиков. Это "нытики", которые постоянно жалуются на все и никогда не предлагают выхода из положения. Они только мешают работать коллективу.

Другой тип критика— лояльный диссидент. Он объективно видит слабые места в программе, плане, но не хочет осложнений, поэтому оставляет свои мысли при себе.

Третий тип критика приносит большую пользу компании. Это — истинный диссидент". Он выступает с продуманным анализом проблемы боям подходом к ее решению, готов идти на риск при ее осуществлении. IВМ признает риск, но в определенных пределах.

Для инновационных начинаний в рамках компании образуются езависимые фирмы. Они не взаимодействуют с другими ее подразделениями. Все организационные препоны на их пути устранены. Наиболее характерным примером такой фирмы является подразделение IВМ, созданное в 1980 году, когда 10 инженеров начали новое дело. За четыре года они довели объем продаж до 5 млрд долл., а число занятых — до 10 тыс. человек. Это подразделение создало персональные компьютеры IВМ

Менеджеры 1ВМ пришли к убеждению, что для повышения конкурентоспособности необходимо обладать гибкой и восприимчивой системой обслуживания, которая способствовала бы сохранению старых клиентов и привлечению новых. Они провозгласили лозунг: "Продажа и обслуживание — две нераздельные составляющие деятельности".

Описывая опыт 1ВМ, мы имели дело с гигантской компанией, и все же ее методы не просто характеризуют практику американского менеджмента, но во многом применимы и в сфере социально-культурной деятельности. Особенно это относится к кадровой политике, на которой мы и остановились наиболее подробно.

Для того чтобы лучше ощутить практику американского менеджмента, стоит обратиться к описанию деятельности менеджера № 1 американского бизнеса Ли Якокки²⁰.

Ли Якокка в течение многих лет был президентом компании "Форд мотор компани". Соперничество с Г. Фордом привело его к увольнению. Тогда ему предложили возглавить стоящую на грани банкротства фирму Крайслер". Ли Якокка превращает ее в одну из наиболее процветающих.

Ли Якокка имел не только инженерное образование: он изучал психологию и патопсихологию, что сделало его специалистом по работе с кадрами.

Свою деятельность в "Крайслере" он начал с выяснения состояния дел и слабых мест корпорации. Они оказались достаточно типичными. "Крайслер" не функционировала как целостная компания, никто не отвечал за ее организационную структуру. Конструкторы не знали, смогут ли производственники реализовать их проекты. Финансисты в основном добывали кредиты, не существовало настоящих финансовых планов и проектов. Вся работа ориентировалась на получение прибыли в ближайшем квартале, а не на долгосрочные задачи. Совет корпорации не получал информации и не мог принимать адекватных решений.

Ли Якокка начинает с непопулярных мер. После распродажи малоприбыльных подразделений он сокращает издержки, снижает жалованье менеджерам, отменяет все планы повышения заработной платы, заменяет управляющих.

Главное внимание он уделяет сколачиванию команды, достижению ее единства и целеустремленности.

Вот как описывает Якокка свою деятельность в этом направлении. "Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из основных факторов мало что удается сделать... Менеджер добился многого, если оказался способные побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненнэго и заставить его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчиненных... Как создается команда— победительница в мире бизнеса? Так же как и в спорте. Начинать надо с обучения самым элементарным вещам. Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбирать позицию на поле. Далее его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место самолюбию... Различие между посредственностью и талантом заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют это духом товарищества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась команда победительница... В жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто неспособны играть в команде. Это те самые менеджеры, о которых говорят: "Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше". Убийственная характеристика для менеджера: "У него не ладятся отношения с людьми". Здесь кроется самая суть управления... Очень важно разговаривать с людьми на их языке. Если вам это удается, они непременно скажут: "Черт возьми, да он просто сказал то, о чем я сам давно думал!" А если они просто проникнутся к вам уважением, то пойдут за вами хоть на смерть. И пойдут потому, что вы угадали их чаяния... Всегда следует представлять в уме интересы того человека, с которым имеешь дело".

У Ли Якокки была система опрашивать всех ведущих работников по следующим вопросам: "Какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"

Раз в три месяца каждый менеджер обсуждает итоги и планы со своим непосредственным руководителем. После достижения соглашения по всем вопросам оформляется письменный документ, который начальник визирует. Такая система позволяет:

- каждому менеджеру самому определять свои задачи;

- делает труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу;

- способствует продвижению идей на самый верх,

- создает ситуацию, при которой люди всегда на виду;

- налаживает взаимоотношения босса и менеджера;

- заставляет сотрудника самого сообщать о недостатках в работе. Каждую операцию в компании можно измерить в показателях

прибыли и убытков, и менеджеру можно предъявить спрос за успех или неудачу на его участке.

Главное для менеджера, утверждает Ли Якокка, решительность. Обзаведитесь компьютерами, соберите все схемы, подготовьте цифры, но в конце концов придется приступить к действию.

Не менее важно для менеджера предсказать состояние рынка сбыта на три-четыре года вперед. "В определенной степени я всегда действовал опираясь на чутье, — пишет Ли Якокка, — если иду на риск, то лишь после того, как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствия базируются на фактах".

Опыт применения научного менеджмента в Америке показывает, что это сложный процесс. Как только прекращается движение вперед и принципы управления начинают применяться формально, негативные факторы вытесняют позитивные. Такое положение можно увидеть при анализе истории развития "Дженерал моторс"

"Дженерал моторе" — вертикально интегрированная компания, на предприятиях которой выполняются все операции, связанные с выпуском автомобилей. Это одна из крупнейших транснациональных компаний, созданная еще в 1916 г. Однако в 80-е гг. управленческая элита компании начинает утрачивать деловые и моральные принципы. Методы организации предпринимательства, стиль управления в ряде случаев принимают уродливые формы; ухудшается положение на мировом и национальном рынках.

Прежде всего бросается в глаза закостенелость системы управления. Коридоры власти корпорации расположены на 14-ом этаже, 1 вход в него надежно охраняется от всех, отпереть электронный запор может только дежурная. В размещении кабинетов и даже в столовой царит строгий иерархический порядок. Несмотря на внешнюю благопристойность сплетни и слухи — неотъемлемая черта уклада жизни управленческой элиты.

На многих совещаниях до трети присутствующих администраторов просто дремлет. Больше всего руководство начинает пенить дух подхалимства. Во время служебных командировок подчиненным надлежит встречать своих боссов в аэропорту. Во встрече председателя совета директоров участвует чуть ли не половина всех служащих.

Практика пресмыкательства перед руководством порождает всякого рода нелепые явления. В корпорации существует тайная сеть для сбора сведений о пристрастиях босса. Подчиненные, получив подобные сведения, подыгрывают начальству и демонстрируют преданность.

Сложившаяся система привела к отрыву высшего руководства корпорации от реальной действительности и регулярного доступа свежих идей.

Система, делающая ставку на внешнюю форму и личное отношение к боссу, почти неизбежно теряет перспективу иметь хорошего менеджера. Даже если у него будет высокая квалификация, он, соблюдая приверженность системе, не станет принимать мер для ее совершенства.

Дженерал моторе вовсе не является примером слабой компании: просто в силу ряда субъективных обстоятельств изнанка ее деятельности была предана гласности. В середине 70-х гг. был взят курс на глобальную реорганизацию "Дженерал моторс", направленную на повышение эффективности производства и демократизацию управления.

Нами рассмотрена негативная сторона работы компании с целью показать, что даже наиболее крупные организации подвержены спадам при потере перспективной цели и недоучете человеческого фактора.

Достижения и недостатки применения научного менеджмента в Америке представляют интерес для специалиста, позволяют ему понять, как в различных условиях применяются положения теории.