- •Раздел 1. Методологические основы антикризисного управления.
- •Раздел 2. Диагностика и финансовое оздоровление кризисных предприятий.
- •Раздел 3. Банкротство как институт рыночного хозяйства.
- •Введение
- •Раздел 1 методологические основы антикризисного управления
- •Формы проявления кризисов социально-экономических систем
- •Вопросы по теме
- •Экономические кризисы и цикличность экономического развития
- •Вопросы по теме
- •1.3. Государственное регулирование кризисных ситуаций.
- •Вопросы по теме
- •1.4. Антикризисное управление на муниципальном и региональном уровнях
- •Вопросы по теме
- •1.5. Кризисы в развитии предприятий.
- •Вопросы по теме
- •Содержание и основные стратегии антикризисного управления кризисным предприятием (организацией)
- •Субъекты взаимовлияния кризисной организации и их интересы
- •Модели стратегий управления
- •Вопросы по теме
- •Раздел 2 диагностика и финансовое оздоровление кризисных предприятий
- •2.1. Виды и этапы финансовой диагностики кризисных предприятий
- •2.1.1. Анализ платежеспособности предприятия и показателей ликвидности.
- •Финансовые коэффициенты, используемые в международной практике финансового анализа предприятий
- •2.1.2. Анализ финансовой устойчивости предприятия.
- •2.1.3. Диагностика и анализ баланса предприятия
- •Показатели общей ликвидности баланса предприятия
- •2.1.4. Выявление направлений финансового оздоровления предприятия (с использованием формулы Дюпона)
- •Вопросы по теме
- •2.2. Методы прогнозирования банкротства предприятий.
- •Вопросы по теме
- •2.3. Комплексный подход к диагностике причин возникновения кризисных ситуаций на предприятиях.
- •Алгоритм выбора методов финансового оздоровления предприятия Алгоритм финансового оздоровления включает следующие этапы:
- •Вопросы по теме
- •2.4. Основные принципы проведения реструктуризации предприятий в целях финансового оздоровления
- •Формы и условия реорганизации предприятий
- •Разработка стратегии и программы действий
- •Вопросы по теме
- •2.5. Разработка процедур налогового планирования в процессе антикризисного управления
- •Вопросы по теме
- •2.6. Антикризисное управление финансами при угрозе банкротства предприятия
- •Вопросы по теме
- •2.7. Источники инвестиций и экономии на несостоятельном предприятии и механизм их реализации
- •2.7.1. Основные виды источников инвестиций и экономии финансовых средств на предприятии
- •2.7.2. Реструктуризация дебиторской задолженности
- •Реструктуризация кредиторской задолженности
- •Кредитование предприятия под залог
- •Вопросы по теме
- •2.8. Разработка планов финансового оздоровления кризисных предприятий
- •Раздел 1. Краткая характеристика плана финансового оздоровления.
- •Раздел 2. Общая характеристика предприятия.
- •Раздел 3. Финансовое и технико - экономическое состояние предприятия.
- •Раздел 4. Оценка причин неплатежеспособности предприятия.
- •Раздел 5. Мероприятия финансового оздоровления.
- •Раздел 6. Маркетинг.
- •Раздел 7. План производства.
- •Раздел 8. Реструктурирование предприятия.
- •Раздел 9. Реструктуризация задолженности предприятия.
- •Раздел 10. Финансовый план.
- •Раздел 11. График погашения кредиторской задолженности.
- •Раздел 12. Программа реализации плана финансового оздоровления.
- •Вопросы по теме
- •Радел 3. Банкротство как институт рыночного хозяйства
- •3.1. Банкротство в рамках рыночной экономики.
- •Вопросы по теме
- •3.2. Экономические стадии банкротства и предпринимательских рисков.
- •Вопросы по теме
- •3.3. Арбитражное управление и процедуры банкротства в системе антикризисного управления
- •Вопросы по теме
- •3.4.Значение процедуры банкротства в современной экономике.
- •Вопросы по теме
- •Темы для рефератов и курсовых работ
- •Список литературы
Модели стратегий управления
Американская модель |
Японская модель |
Структура управления |
|
|
- Разработка плана, приемлемого для исполнителей -Обеспечение практической реализуемости плана - Оптимизация действий исполнителей по реализации плана - Параллельность мероприятий по реализации плана |
Результативность управления |
|
Удлинение фактических сроков реализации по сравнению с плановыми |
|
Ориентация стратегии фирмы |
|
|
|
При рассмотрении возможности применения этих двух вариантов моделей относительно, например, менеджмента российских промышленных фирм, предпочтительней выглядит японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:
1. Невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в России, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состояния, т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам.
2. Ввиду сложности и многозвенности промышленной фирмы затруднена централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность, поэтому диверсификация решений в этих условиях приносит наиболее высокую результативность как в скорости принятия решений, так и в качестве контроля выполнения.
3. Из-за крайне ограниченного времени в условиях кризиса на разработку и реализацию антикризисной стратегии фирмы, наиболее эффективными в этих условиях является сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии.
Особенностью кризисной организации является жёсткая ограниченность в ресурсах. На основании принятых решений в отношении целей, задач и направления движения предприятия его руководство должно наполнить выбранную модель ресурсным содержанием.
Ресурсная стратегия – представляет собой программный документ, содержащий набор правил, регламентирующих процесс мобилизации ресурсов и их целесообразного использования в интересах организации.
Под ресурсами понимается все то, что может быть использовано в профилактике и преодолении кризиса. В основном, в состав ресурсов включают: фонды, финансы и персонал, а также время.
Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресурсами:
Централизация, предполагающая строгую управленческую вертикаль в единой организации, построенную на иерархии и соподчинении уровней при распределении ресурсов;
Децентрализация, основанная на рассредоточении управления ресурсами по производственным отделения, филиалам, дочерним фирмам, совместным предприятиям и другим центрам хозяйствования.
В практике крупных промышленных компаний в последнее время получили широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии.
Матричная (горизонтальная) структура управления ресурсами строится на разделении фирмы на несколько однотипных комплексных хозяйственных центров по производству и сбыту продукции, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие центры могут конкурировать между собой, выпуская однородную продукцию.
Портфельный (вертикальный) подход к управлению ресурсами заключается в осуществлении интеграции подразделений или фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта. По одному их вариантов такой модели стратегический бизнес компании делится по вертикали по наиболее крупным конечным продуктам на стратегические центры хозяйствования, специализирующиеся на выполнении работ и услуг по конкретному конечному продукту.
В отношениях между собой эти центры экономически свободны, однако все они регулируются менеджментом головного предприятия или управляющей компании.
Другими упрощенными вариантами портфельной ресурсной стратегии является покупка акций фирм-поставщиков материалов и комплектующих изделий для производства конечного продукта. Базовая организация при этом расширяет свои контрольные функции в отношении фирм-поставщиков, чем добивается устойчивости в получении ресурсов.