21. Система управления

Теория управления, основанная на системном подходе, рассматривает предприятие как множество связанных и определенным образом упорядоченных частей, которые обладают целостностью и образуют единство при взаимодействии с внешней средой.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

1. Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения.

2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последнему эффективного функционирования и развития.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом – руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются через информацию, которая отражает материальные потоки и процессы производства.

С точки зрения кибернетики всякое управление представляет собой информационный процесс, состоящий из ряда процедур, связанных с восприятием, преобразованием и передачей информации.

Цель деятельности системы задается управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде плановых заданий или программ). Кроме того, на вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов управления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса.

Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой подсистеме.

Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды.

Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку, хранение, поиск информации и ряд других процедур.

Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату.

Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

В зависимости от степени автоматизации процессов управления системы управления могут быть условно разделены на три класса: обычные, автоматизированные и автоматические.

22. Понятие стратегического управления и его отличие от управления оперативного. Стратегическое управление – это деятельность по стратегическому менеджменту, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимодействий (взаимоотношений) между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним целям. Стратегический менеджмент- это деятельность по обеспечению целей организации в условиях динамичной изменчивой неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Оперативное управление представляет собой решение конкретных ежедневных проблем. Стратегическое управление рассчитано на длительную перспективу. Стратег. цели как правило долговременные цели. При осуществлении стратег. управления организация рассматривается в взаимодействии с внешним окружением. В настоящее время необходимость в стратегическом управлении возрастает в связи с нестабильностью условий предпринимательской деятельности. Преимущество стратег. управления : • Обеспечение направленности деятельности предприятия на ключевой аспект стратегии • Необходимость менеджерам более чётко реагировать на появляющиеся перемены • Возможность менеджерам оценивать альтернативные варианты • Объединяет решения руководителей всех уровней • Создаёт среду, благоприятствующую активному руководству Отличия между стратегическим управлением и оперативным в том, что стратегическое управление – это управление на перспективу а оперативное управление-это управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. 

23.

24. Основные методы стратегического анализа и формирования стратегий. При разработке и выборе стратегии необходимо проанализировать факторы внешней и внутренней среды предприятия. Для оценки факторов внешней среды исп-ся различные методы, суть которых сводится к анализу отрасли и конкуренции в ней. При этом определяются экономические показатели отрасли, конкурентные силы, действующие в отрасли, движущие силы, оказывающие влияние на отрасль, выявляются фирмы, оказывающие наибольшее влияние на отрасль. Основным методом, используемым в данном анализе, является анализ 5 сил конкуренции ( модель Портера) 1. Конкуренция между продавцами внутри отрасли 2. Возможность появления новых конкурентов  3. Возможность появления товаров-субститутов (заменителей) 4. Влияние (возможность) поставщиков торговаться 5. Возможность покупателей торговаться В качестве анализа внутренней среды предприятия исп. анализ состояния компаний и ее внутренней конкурентоспособности. Суть анализа сводится к тому, чтобы определить эффективность существующей стратегии, сильные и слабые стороны предприятия, его ценовую и конкурентную позицию. Основными методами анализа явл. SWOT анализ (внутр сильные стороны, внутр слабые стороны, внешние сильные возможности, внешние слабые(угрозы)) и стратегически –стоимостной анализ (разбиваем, анализируем и ищем пути понижения издержек (90-110у конкурентов и 100-110у нас )). Для анализа и оценки влияния факторов влияния среды на внутреннюю среду организации исп PEST анализ. (STEP) (политика, экономика, социум, технологические ) При формировании стратегии необходимо также проанализировать возможные направления развития того или иного предприятия. С этой целью исп. методы «портфельного анализа», которые основываются на теории цикла продукции анализа. К данным методам относятся: 1. Метод доля рынка - рост рынка (матрица БКГ) 2. Матрица жизненного цикла (Литтла) конкурентная позиция и технологическая позиция. 3. Направления хозяйственной деятельности (конкурентоспособность и привлекательность рынка) 4. Матрица отраслевой дифференциации (возможность диф-ции и высота барьеров ростая) 5. Матрица «продукт - рынок»

25. Анализ рынка – важнейший этап стратегического управления, который позволяет определить направление деятельности предприятия или скорректировать уже принятую политику поведения его в окружающей среде.

Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся: производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура, культура и т. д. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT - анализа.  SWOT – по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

На втором этапе анализа микросреды следует оценить своих потенциальных покупателей. Здесь важно понять структуру потребностей, которая управляет потребительским спросом.

Третий этап анализа микросреды заключается в отражении как можно более полной информации о поставщиках. Здесь менеджеру необходимо решить, что именно понадобится ему для будущей работы: какое оборудование, какое сырье, материалы и т. д. То есть в чем он будет нуждаться регулярно. Исходя из этого, предпринимателю необходимо найти тех поставщиков, которые предлагают необходимые товары или услуги. Далее необходимо выяснить их цены и условия работы. После этого менеджер должен задать себе вопросы:

• С кем работать выгоднее? • Работа с каким поставщиком стратегически оправдана?

Четвертый этап анализа отрасли заключается в определении барьеров рынка. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции в отрасли.

26. Понятие, виды и функции решения. Управленческое решение - это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив) либо упорядочение выбранных лучших (или всех альтернатив), которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта - решения) лицо, принимающее решение (ЛПР), в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации. Виды управленческих решений отражают многочисленные признаки , влияющие на процесс принятия решения , что затрудняет их классификацию. Некоторые критерии классификации решений : - по сроку действия решения – долго-, средне-, краткосрочные - по частоте принятия – одноразовые ( случайные) и повторяющиеся - по широте охвата – общие и узкоспециализированные - по форме подготовки- единоличные, групповые и коллективные - по сложности – простые и сложные Функции решения: - выработка и постановление цели - изучение проблемы - выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений - выбор и окончательное формулирование решения - принятие решения - доведение решения до исполнителей - контроль за выполнением решений

27. Требования, предъявляемые к управленческим решениям: 1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения); 2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству); 3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их); 4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано); 5. обеспеченность ресурсами; 6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

28. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

29. Классификация методов управленческих решений. Метод «мозговой атаки» при принятии и реализации управленческих решений. Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Аналитический метод принятия и реализации управленческих решений Аналитический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъюнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодательства страны. Статистический метод принятия и реализации управленческих решений Статистический метод (аналогично аналитическому) представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации УР. Модель включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации. Модель формируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических материалов, полученных в результате реальных действий и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. Матричный метод принятия и реализации управленческих решений. Матричный метод — это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при ПРУР. Он использует в качестве модели либо договор о намерениях, либо согласительный договор, либо требование одной или нескольких сторон. Метод реализует выбор согласованного решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами, которых может быть две, три и более, поэтому матрица признаков может быть двухмерной, трехмерной и т.д. Теоретике - игровой метод принятия и реализации управленческих решений В его основе функционирует человеко-машинная система разработки решений. Теоретико-игровой метод весьма плодотворен, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод опирается на интеллектуальную модель компании, включающую концептуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношении. Эвристический метод принятия и реализации управленческих решений Эвристический метод представляет проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрении, запугивания и т д. Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация. Метод используется при текущей недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов ПРУР. Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности. Экспертный метод принятия и реализации управленческих решений Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным методам. Основное условие применения экспертных методов — отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР. Экспертные методы используются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Метод сценариев при принятии и реализации управленческих решений Метод сценариев — это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Для УР данный метод особенно эффективен, так как общий уровень художественного образования и культуры у населения России достаточно высок. Метод опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции и менталитет человека. Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР.

30. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

• разработка плана реализации решения;

• управление реализацией;

• контроль выполнения решения;

• оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

• Разработка плана реализации решения.

  • Определение комплекса необходимых работ.

  • Определение необходимого объема ресурсов.

  • Определение числа исполнителей.

  • Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

• Управление реализацией решения.

  • Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

  • Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

  • Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

• Контроль выполнения решения.

  • Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

  • Контроль за соблюдением сроков реализации

  • Контроль за состоянием проблемной ситуации.

  • Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

  • Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

• Оценка результатов реализации.

  • Периодическая оценка фактической эффективности решения.

  • Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

  • Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

  • Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

31. Коммуникационный процесс. Модели социальной коммуникации. Коммуникация – это процесс обмена информацией между и более людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. И, поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, постольку коммуникации являются связующим процессом, влияющим на эффективность управления. Коммуникации связывают организацию со средой. Имеют вертикальную и горизонтальную направленность, могут быть формальными и неформальными, различной интенсивности и качества. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации В процессе обмена информацией выделяются в основном четыре элемента: 1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов; 3. Канал, средство передачи информации; 4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. Несколько взаимосвязанных этапов проходят отправитель и получатель при обмене информацией. Их задача заключается в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы таковы:  Зарождение идеи;  Кодирование и выбор канала, заключающееся в том, что отправитель должен закодировать информацию с помощью символов, использую слова, интонацию и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относится передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеопленки. Часто для эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций;  Передача сообщений;  Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. В случае обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но является более точным и повышает уверенность в правильности расшифровки сообщений. Коммуникационный процесс разбивается, как бы на пять этапов: 1. Начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить; 2. Воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жест, мимика, письменные материалы, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта и т.д.); 3. Передача информации через использование выбранных каналов связи; 4. Получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли – этот процесс называют декодированием; 5. Этап обратной связи – отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации. От 50 до 90 процентов времени руководитель тратит на коммуникацию, поскольку он должен довести информацию до подчиненных и получить от них ответную реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. Именно обмен информацией является по оценкам 80 процентов зарубежных специалистов самой сложной проблемой в организациях, а неэффективные коммуникации – есть главное препятствие на пути достижения успеха организации. Ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей. Модели социальной коммуникации: линейная и интеракционистская. Линейная модель включает 5 элементов: кто (передает сообщение), что (передается), как (осуществляется передача) и кому (направлено сообщение), с каким эффектом. Она разработана Г.Лассуэлом. Не отражает всей сложности и полноты коммуникативной функции культуры. Поэтому в дополнение была разработана Интеракционистская модель разработана Т.Ньюкомбом. Модель исходит из признания равноправности субъектов коммуникации- и коммуникатора, и реципиента, связанных как взаимными ожиданиями и установками, так и общим интересом к предмету общения. Сама коммуникация выступает как реализация такого интереса с помощью передаваемых сообщений.

32. 33. Барьеры в межличностных и организационных коммуникациях и пути их преодоления. Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми. Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками. ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Возможность преодоления преград: РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи.  СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. выделяют десять заповедей успешной коммуникации. Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации. Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации. Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения. Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам. Учитесь умению слушать другого.

34. Понятие и основные аспекты кадровой политики. Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее — прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов: • общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность, дис¬циплинированность, ответственность и т д.); • специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии — это задачи финансовой стабилизации, на другом — умение обеспечить внедрение новой технологии. Первый ее элемент — формирование штатной структуры кадровой системы, ее формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управлен¬ческих профессий и штатном расписании. Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подбора кадров — формирование управленческого кол¬лектива. Еще одна важная проблема — оценка кадров. Она пронизы¬вает всю систему работы с кадрами — подбор, учебу, мотивацию деятельности. Кадровая система, как и управление, экономикой в целом, — динамичная, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Говоря о сис¬теме работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударствен¬ных организаций (акционерных, частных, общественных). Государственная система работы с кадрами юридически рег¬ламентирована. В негосударственных организациях порой во¬обще нет оформившихся систем работы с кадрами, господству¬ют эмпиризм и случайности.  В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в госу¬дарственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стан¬дарты государственного управления зачастую не учитывают спе¬цифики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

35. Принципы и методы работы с кадрами. Подбор кадров. Это прежде всего изучение кандидатов и вы¬бор среди них работника для назначения на ту или иную долж¬ность. Среди назначений отметим три наиболее характерные разно¬видности, набор, выдвижение, ротация. Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демокра¬тические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас ак¬тивно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образова¬ния, но и специальной подготовки. Именно при наборе проис¬ходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления. Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключи¬тельно важное значение имеет назначение на руководящие по¬сты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимо¬сти специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем. Ротация — это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали. Выдвижение и ротация — это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации слу¬жит предварительное пребывание работника в резерве. Резерв — еще один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, которые не на¬ходились в резерве данной организации. Но все же именно ре¬зерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций. У работника, занявшего новую должность, обязанности оп¬ределены только в общем виде. В процессе управления их при¬ходится уточнять. Одно из таких уточнений — распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого тру¬да. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжение подбора кадров. Этот процесс называется расста¬новкой. Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Он не только занимает, но и оставляет долж¬ность, поэтому уход — обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т. е. является завершени¬ем данного цикла подбора кадров и началом нового. Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв — все это объек¬ты подбора кадров. Но его кто-то должен осуществлять. Так по¬является еще одно понятие — субъект подбора кадров. Это служ¬ба кадров организации. Она выделяется в составе общей служ¬бы, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с ана¬лиза субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, по¬скольку от нею зависит, как и каким образом будут происхо-дить выдвижения, ротация и уход. Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, тре¬бует планомерного подхода. Планирование — заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования долж¬ны реализовываться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты. Таким образом, подбор кадров -— это организованные субъек¬том управления плановый набор, выдвижение, ротация, расста¬новка и уход хозяйственных кадров. Принципы подбора. Прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее — на основе требований к конкретным постам, должностям. • В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т. е. необ¬ходимо учитывать не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкретную ситуацию. • Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их.  • В процессе подбора кадров важное значение имеет прове¬ренный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые — носители опыта, традиций, они обеспечивают преем¬ственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффектив¬ность управленческого коллектива. Система оценки кадров. Оценка работника — это оценка итогов его работы (рис. 15.1). О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах — по результатам их работы. Но в силу особенностей деятельности кадров управления ре¬зультаты эти выявить непросто. Поэтому в содержание оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника. После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов. Прежде всего следует получить информацию, именно ту, ко¬торая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах груда, и в труде, и в личности работников. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом. Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку про¬изводить? Как часто? Как оформлять результаты, какие исполь¬зовать технические средства? Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем: • содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника); • методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить); • процедура оценки. Для успешного управления человеческими ресурсами прин¬ципиально важно не только внимание ко всем человеческий ресурсам организации и не только забота о кадрах управления, как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет! ведущее звено кадров управления — руководитель.

36.

37.

38.

39. Английский термин "manager" означает наемных профессиональных управляющих. Их основная задача состоит "в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами". Сущность деятельности менеджера состоит в реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля. 2. Роль - это ожидаемый набор действий или поведение, определяемые конкретной работой. Менеджеры выполняют разнообразные роли, классификацию и описание которых в рамках 3 крупных категорий впервые дал Г. Миниберг: • межличностные; • информационные; • по принятию решений. К межличностным относятся роли: • главного руководителя - символический глава, в обязанности которого входит выполнение служебных обязанностей правового или социального характера; • лидера - ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности; • связующего звена - обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Информационные роли руководителя: • приемник информации - разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела с учетом специфики фирмы и внешних условий; выступает как "нервный центр" для внешней и внутренней информации, поступающей в организацию; • распространитель информации - передает информацию, полученную из внешних источников или от своих подчиненных, другим членам организации; • представитель - передает информацию для внешних партнеров организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли. Роли руководителя, связанные с принятием решений: • предприниматель - изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", приносящие изменения, контролирует разработку отдельных проектов; • устраняющий нарушения - отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью ликвидировать серьезные и неожиданные нарушения; • распределитель ресурсов - ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации; • ведущий переговоры - ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. Исследования подтверждают, что руководителями не рождаются, ими становятся на практике, ежедневно доказывая на деле свое владение искусством управления. Это искусство желательно вначале постичь теоретически, а не методом проб и ошибок. Хотя ошибки неизбежны и в этом случае, но их бывает меньше. На взгляд Г. Миниберга. существуют 4 мифа о труде менеджера: • менеджмент быстро становится наукой и профессией. На самом деле среди менеджеров огромное количество дилетантов, попавших на свои должности случайно, но не желающих их оставить; • взгляд на менеджера как на рассудительную счетную машину. В действительности менеджеры решают задачи за 5-10 минут, мало задумываясь о будущих последствиях; • имидж менеджера как человека, все уже спланировавшего, делегировавшего и потому решающего только важные проблемы. Однако на практике у менеджеров очень много времени уходит на пустяки и представительство; • менеджеры нуждаются в систематизированной и обработанной информации. Фактически они пытаются быстро получить информацию, даже по телефону (менеджеры используют на общение 70-80% времени, нарушают цепочку команд, решают множество вопросов, зачастую не имеющих значения для организации, и т. д.). 3. В зависимости от места в управленческой иерархии выделяют 3 типа руководителей. • высшего звена (в бизнесе - председатель совета корпорации, в армии -генерал, в среде государственных деятелей - министр, в университете - ректор). Они определяют миссию организации, ее цели, политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления; • среднего звена (в бизнесе - начальник отдела, в армии - от лейтенанта до полковника, в университете - декан). Они координируют и контролируют работу низового звена. Кроме того, они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена; • низового звена (мастер, сержант, заведующий кафедрой). Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий рабочими и другими работниками. Составляют большую часть корпуса менеджеров. В зависимости от общего влияния на организацию выделяют следующие типы менеджеров: • активный преобразователь - активно воздействует на все процессы управления и стремится преобразовать их в целях повышения эффективности организации на основе новых методов и технологий управления, применения инновационных нестандартных подходов, • исполнитель - ограничивает все свои действия точным следованием указаниям, поступающим от вышестоящих руководителей; любая инициатива подчиненных, с его точки зрения, потенциально опасна; • конформист - безоговорочно признает и выполняет все указания своего руководства (или микрогруппы, имеющей наибольшее влияние в организации), не способен высказать и отстоять свое мнение в интересах компании, изменяет точку зрения в зависимости от чужого мнения; • разрушитель - в силу своей неподготовленности или субъективных интересов разрушает сложившуюся культуру и систему управления организацией, ухудшая ее положение и ускоряя банкротство. По характеру обучаемости выделяют следующие типы менеджеров: • самообучаемые менеджеры - активно ищут новые знания, стремятся ко всему новому. Легко осваивают новые принципы и концепции. Они -основа успеха любой организации; • невосприимчивые к обучению - не желают обучаться ничему. Достигнув определенного положения, считают для себя зазорным учиться, хотя сегодня в мире постоянное обучение в области менеджмента – прямая обязанность любого руководителя, невзирая на его положение и возраст. В мировой практике нежелающих обучаться менеджеров увольняют без малейших колебаний. В России еще существуют организации, где можно спокойно доработать до пенсии и остаться с той же старой базой знаний, которая была заложена десятки лет назад.

40. Но несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он, прежде всего человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства. Для определения типа менеджера американские психологи Р.Блэйк и Д.Моутон составили матрицу типов руководителей. 1) Стиль управления, полностью ориентирован на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. 2) Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип:"Надо быть всегда самим собой". Работнику обстановка нравится, о польза небольшая, весь пыл - в дебаты. 3) Девиз "Не вмешиваться в ход событий". Случайные люди, назначенные кем-то. 4) Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика - устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое почти не реально. 5) Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз:"Не хватать звезд с неба". Манипулирование людьми.

41. В зависимости от характера работ менеджеру предъявляются различные требования. Требования к руководителям по исследованию М.Вудкока и Д.Фрэнсиса Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно придти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволили авторам книги "Раскрепощенный менеджер" М.Вудкоку и Д.Фрэнсису предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем. Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия. 1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем. 2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности. 3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели. 4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие. 5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков. 6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должна быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации. 7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам. 8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных. 9. Большие затрат и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов. 10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания". Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков. 11. Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

42. Руководитель и лидер. Черты эффективного лидерства. Теории лидерства. Отличие менеджера от лидера Лидерство - это способность влиять на отдельных людей и группы людей для того, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует множество способов с помощью которых можно оказывать влияние и вести за собой людей. При этом важно понимать, что эффективное лидерство и эффективное управление - это не одно и тоже. Ниже сопоставляется управление (традиционная роль менеджера) и лидерство. Менеджер Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий — план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Уважаем Лидер Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий — видение перспективы Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожаем Качества успешного лидера В таблице в обобщенном виде представлены качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров. Данный перечень вовсе не означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми вышеперечисленными качествами. важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом овладение навыком самоанализа, который позволяет определить области самосовершенствования.  Интеллектуальные способности Черты характера личности Приобретенные умения Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Умение выражать свои мысли Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки Острая интуиция Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Целостность личности Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Участливость Независимость Умение заручаться поддержкой Умение сотрудничать с другими Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение изменять себя Надежность Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

43. Лидерство – это процесс, посредством которого люди с идеями способны давать желаемое направление деятельности других людей. Лидера можно узнать по некоторым чертам характера: •уверенность в себе •мужество •решительность •выносливость •инициативность•цельность характера •здравый смысл •чувство справедливости •тактичность Теория врожденного величия. В 1869г. Френсис Гэлтон предложил свою теорию, согласно которой черты величия являются врожденными. Всю первую половину ХХ в. историки акцентировали «черты величия», анализируя поступки известных политических лидеров. Считалось само собой разумеющимся, что для достижения успеха необходимо иметь черты характера, общие для всех великих людей. В дополнение к умственным и физическим способностям, подчеркивались личностные характеристики, такие, как самоуверенность, жажда власти, потребность в успехе, в самореализации, потребность доминировать. Приводились примеры великих людей прошлого, обладающих этими характеристиками: •Королева Елизавета 1 •Махатма Ганди •Наполеон Бонапарт •Франклин Д. Рузвельт •Джордж Вашингтон •Мао Дзедун •Абрахам Линкольн •Голда Меир •Уинстон Черчилль •Мартин Лютер Кинг •Адольф Гитлер и т.д. Бихевиоризм и лидерство. С 1945 по 1960-е годы бихевиористский подход к лидерству подчеркивал межличностные отношения. Абрахам Маслоу, известный своими работами по психологии потребностей, объяснял поведение людей стремлением удовлетворять пять фундаментальных потребностей: от более насущных к менее насущным. Наиболее насущными Маслоу считает психологические потребности, за ними следуют в порядке убывания их значимости для человека потребность самосохранения, потребность в обществе, потребность в признании и потребность в самовыражении. Теория «икс» исходит из предпосылок: 1. Средний человек изначально не любит работать и поэтому всегда пытается увильнуть от нее. 2. большинство людей по причине их врожденного отвращения к труду надо постоянно уговаривать, контролировать, направлять или угрожать наказанием, прежде чем они предпримут какие-либо действия, направленные на выполнение целей, стоящих перед коллективом. 3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избегать ответственности, практически лишен честолюбия и считает покой – прежде всего. Теория «игрек» исходит из предпосылок: 1. Физические и умственные усилия для человека так же естественны, как игра и отдых. Средний человек не имеет врожденного отвращения к работе. 2. внешний контроль и угрозы наказания – не единственные способы направлять усилия коллектива на выполнение общих целей. Люди способны на самоуправление и самоконтроль, служа цели, за достижение которой они чувствуют свою ответственность. 3. Ответственность за поставленную цель является закономерной предпосылкой чувства радости, связанного с достижением ее. Самое большое удовлетворение – удовлетворение потребности в самовыражении – может быть прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели. 4. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия и стремление к самосохранению – не врожденные свойства человека. При определенных условиях человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на себя. 5. Воображение, творческий подход, изобретательность и способность использовать, эти свойства на благо своей организации широко распространены среды людей. Теория случайностей и ситуационное лидерство. Теория случайностей привязывает лидерство к требованиям момента, т.е. управленческий стиль лидера должен соответствовать определенной ситуации. В некоторых случаях, таких, как кризисная ситуация, лидер должен брать на себя командования и отдавать беспрекословные приказы. Успех коллективной работы зависит от способностей лидера приспосабливать стиль руководства к ситуации. Неумение лидера делать это чревато неприятностями, как для него самого, так и для коллектива. Теория «зет». Теория «зет» была предложена в 1981г. Уильямом Уши и часто называется японским стилем руководства, фокусирующим внимание на формирование и поддержке взаимоотношений между руководством и служащими. Этот подход действительно основывается на традициях японской экономики, и У. Уши рекомендовал его как обещающий более приятные и более стойкие отношения между членами рабочего коллектива. Механизм такого руководства сводится к вовлечению служащих в управленческий процесс делегированием им полномочий принимать решения методом консенсуса.

44. Формы власти и влияния

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власти, основанной на принуждении, соответствует влияние чрез страх. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры .

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров .

 

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении -  — один из самых старых и часто самых эффективных способов оказывать влияние на других людей.

Власть, основанная на вознаграждении,  оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого положительное поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

 

3. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Законной власти соответствует влияние через традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция — привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

НЕДОСТАТКИ ВЛИЯНИЯ, ОПИРАЮЩЕГОСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся .

 

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней  традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние.

Харизматическое влияние, происходит от отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером.

 Вот некоторые характеристики харизматических личностей; 1) Обмен энергией  :создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2)Внушительная внешность: харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) Независимость характера: в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) Хорошие риторические способности: у них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) Восприятие восхищения своей личностью: они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6) Достойная и уверенная манера держаться: они выглядят собранными и владеющими ситуацией .

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.

ОГРАНИЧЕНИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ. Далеко не все руководители обладают данными харизматических лидеров. Кроме того, для эффективной работы организации одного только этого вида влияния не достаточно.