11. Японская модель (система).

В последнее время стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в этом оказал японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые применение передовой

техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Они учитывают и используют десятки специфических,  неповторимых элементов.

Выделяют ряд отличительных элементов японского менеджмента:

·        Система пожизненного найма и продвижение по служебной лестнице в зависимости от выслуги лет;

·        Организация групповой работы;

·        Оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рационализацию и качество процесса;

·        Система непрерывного обучения преимущественно на производстве.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить. Чтобы повысить статус и заработную плату руководителей, должностное положение которых не менялось уже несколько лет, хотя опыт и знания с годами растут, вводится система рангов и званий, позволяющих работнику расти по горизонтали. Заслуживает внимание подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Японские фирмы ставят своей основной целью долговременное увеличение объемов производства товаров, рост доли принадлежавшего им рынка и удельного веса новых изделий. С этим хорошо корреспондируется состав японских менеджеров, имеющих, как правило, инженерное образование. Американские менеджеры, наоборот, стремятся получить немедленную прибыль, что вполне соответствует их экономическому или юридическому образованию. В отличии от американского менеджмента, ориентирующего на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко пожизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем. Члены группы способны совмещатьпрофессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой «теории». Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

12.

13. Управление в широком смысле – процесс поддержания функционирования или перевода системы из одного состояния в другое посредством целенаправленного воздействия на объект управления с целью изменения его состояния. Различают следующие типы управления: -техническое (в неживой природе); -естественное (основанное на законах зоологии и биологии); -социальное (это непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, предприятие, отрасль, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов). Объект социального управления – люди и их совместная деятельность, которую необходимо согласовывать с помощью особых механизмов (власть, планирование, контроль). Поскольку каждый человек индивидуален, обладает особым характером, психологическими качествами, то его реакции на управляющее воздействие являются субъективными и трудно предсказуемыми. Это делает социальное управление сложным процессом с неопределенным результатом. Управление – процесс воздействия человека или группы людей на трудовой коллектив для достижения определенных целей. Управление представляет собой систему взаимоотношения субъекта и объекта управления. Можно выделить следующие классификации управления: 1. В зависимости от объекта управления:  управление людьми  стратегическое управление   проектное управление 2. В зависимости от формы собственности:  региональное – отраслевое   федеральное – на предприятии 3. В зависимости от субъекта управления:  предпринимательское  профессиональное 4. В зависимости от источника:  внутреннее  внешнее 5. В зависимости от базиса:  эмпирическое (основано на опыте)  научное (основано на науке) 6. По методам воздействия на объекты: административно-командное; демократическое управление; самоуправление. Управленческий процесс включает в себя такие моменты и понятия, как управленческий труд, его предмет и средства и реализуется в определенном продукте. Предмет управленческого труда – информация о ситуации и проблеме. Продукт – тоже информация, но уже преобразованная и пригодная для практического использования. Средства управленческого труда – все, что способствует осуществлению операций с информацией: компьютеры, телефоны, канцтовары. Управленческий труд существует в 3х основных формах: 1. эвристический (сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений, в основном стратегического характера - управленческих, экономических, технических.) 2. административный (является уделом, в основном, руководителей и предполагает текущую координацию и оценку деятельности подчинённых. Этот труд осуществляется в нескольких формах: распоряжение, контроль за работой подчинённых, их поощрение или наказание, организация обмена информацией.) 3. оперативный (направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов, необходимой информацией. Он охватывает такие виды деятельности как документационная, первично-счётная и учётная, коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая)

14.

15.

16. Функция планирования. Цель планирования - организационная, экономическая и иная деятельность, направленная на сознательное поддержание пропорционального и эффективного использования ресурсов. План – это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Функция планирования является сложной и объединяет подфункции:  прогнозирование  моделирование  программирование Прогнозирование – научно-обоснованное предвидение будущего. Прогнозы носят вероятностный характер. Обычно прогнозы реализуются в 3-х направлениях:  оптимистический  пессимистический  наиболее вероятный Прогнозирование решает задачи: 1.предвидение будущего на основе закономерностей, выявленных в ходе изучения явлений. 2.оценка динамики экономических процессов 3.определение условий развития организации в будущем Моделирование – процесс создания модели для проведения многовариантных расчетов. Моделирование является важнейшим условием получения качественного управленческого решения. Программирование – предполагает разработку алгоритма поведения по переводу организации в новое состояние. Планирование – определение целей и путей их достижения. Процесс планирования осуществляется соответственно уровнем иерархии организации. С точки зрения длительности временного периода выделяют 3 вида планирования: 1.долгосрочное 15-20 лет. Определяет наиболее общие цели и стратегию фирмы (для высшего уровня управления, стратегическое планирование). 2.среднесрочное 3-5 лет. Основная задача определение средств достижения поставленных целей. Среднесрочные планы определяют кадровую политику, производственную политику, финансовую и маркетинговую политику. (средний уровень управления, тактическое планирование) 3.краткосрочное (текущее) срок до года. Как правило, краткосрочные планы детализируются по кварталам и месяцам (нижний уровень управления, оперативное планирование) Формы краткосрочных планов: -производственный план -финансовый план -план маркетинга

17. Функция организации. Организационные формы и структуры управления. Функция организации Организация как процесс реализуется в следующих направлениях: 1. определение рациональных форм разделения труда. 2. распределение заданий между сотрудниками и структурными подразделениями. 3. создание организационной структуры управления. 4. регламентация функций, работ и операций. 5. установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц. 6. подбор и расстановка кадров. Функцию организации могут рассматривать в 2-х аспектах:  процесс создания системы  процесс совершенствования и упорядочивание системы. В организации наряду с формальной существует неформальная структура. Неформальная структура оказывает решающее воздействие на функциональную организацию. Данная ситуация объясняется следующими причинами: 1. неформальные связи, как правило, пересекают формальные структуры. 2. неформальная структура представляет собой поведенческий аспект деятельности. Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.  Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды. Основными элементами организационной структуры являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи.  Виды организационных структур управления.  Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Иерархическая структура управления - организационная структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.  Инновационно-производственная структура управления. Инновационно-производственная структура управления - структура управления, предусматривающая разделение:  • руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции; и • повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.  Линейная структура управления. Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:  • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и  • обслуживающих функциональных подразделений.  Линейно-штабная структура управления. Оптимальна для крупных производственных организаций, работающих в режиме закрытых систем со стабильной средой и технологией. Выступает в виде комбинации линейной и функциональной структур. Матричная структура организации – субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для управления проектами.

18. Функция мотивации персонала. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:  • физиологические потребности — необходимые для выживания;  • потребности в безопасности и уверенности в будущем;  • социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;  • потребности в уважении, признании;  • потребности самовыражения.  Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:  • потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;  • потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;  • потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.  Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:  • гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;  • факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможноеть совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.  Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

19. Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации. Функции контроля обеспечивают следующие элементы: 1.учет - это сбор информации относительно организации. Различают статистический, бухгалтерский, управленческий. На основании учета осуществляется анализ деятельности организации. 2.Анализ – исследование целого на основе отдельного рассмотрения составляющих и определения взаимосвязей между ними. В менеджменте анализ может быть разделен на 2 составляющие: 1.управленческий анализ (SWOT-анализ, ПриМ-анализ, PEST-анализ) 2.финансовый анализ -анализ финансового состояния -анализ финансовых результатов -оценка вероятности вопросов на основе осуществляемого анализа формируется перечень проблем. На основе данного перечня реализуется синтез (как обобщение результатов анализа) для получения возможных вариантов решения и рекомендаций. 1. сравнение результатов учета с плановыми показателями 2. выявление отклонений и причин их возникновения 3. разработка мероприятий по достижению поставленных целей Различают следующие методы контроля: • предварительный контроль (осуществляется до фактического начала работ, основное средство- реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Бывает диагностический и терапевтический.) • текущий контроль (осуществляется в ходе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций) • заключительный контроль (осуществляется для предотвращения ошибок в будущем) Процесс контроля включает 3 этапа: -установление норм и стандартов -измерение соответствия этим нормам -коррекция отклонений от норм и плана Контроль является проявлением обратной связи в системе менеджмента Система требований контроля 1. контроль должен быть всеобъемлющим 2. не должен быть ни целенаправленным и нейтральным 3. контроль следует сосредоточить на результатах 4. система контроля должна быть простой 5. контроль должен быть непрерывным во времени В настоящее время современным направлением развития является система контроллинга. Контроллинг представляет собой систему контроля функционирования менеджмента в организации. Суть данной системы состоит в умении управлять с позиции клиента. Контроллинг ориентирован на выявление всех возможностей и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегических целей. Правила эффективного управления 1. приоритет должен отводиться действиям, а не бумажной работе 2. усложнение организационной структуры требует обоснования 3. персонал организации – самый ценный актив 4. подчиненным необходимо давать работать теоретически 5. необходимо иметь несколько ключевых ценностей 6. необходимо быть профессионалом в своей деятельности 7. контролировать, но не давить

20. Методы управленческого воздействия. Управленческое воздействие играет важную роль в управлении человеком и обществом. Управленческое воздействие осуществляется в социальной системе и предполагает воздействие субъекта управления на объект управления с целью перевода его в новое желательное состояние. Проблемы овладения научно обоснованными и эффективными приемами воздействия на людей в целях управления их деятельностью и поведением - в числе самых существенных в социологии и психологии управления. Успешное и эффективное выполнение управленческой деятельности требует умения строить взаимодействие с людьми на основе звания психологических факторов, научных приемов и способов воздействия на людей. Выделяют целый набор методов воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощрение, наказание. Метод Сократа. Сократ постоянно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод заключался в умении так строить логическую цепочку умозаключений, что оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога Метод трех раундов. Эта модель чаще всего состоит из трех частей. В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции. Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что названный вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним. Метод Штирлица. Это прием, позволяющий навязать, «протолкнуть» свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый «методом Штирлица«. Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно «забыть» ее. Если руководитель умен, то он сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит как свою, расширив ее, уточнив и конкретизировав. Ведь человеку всегда свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Метод «лягушка в сметане». Этот метод применяется при поиске нестандартного решения (обычно в экстремаль ной ситуации) под названием «мозговой штурм», или «метод мозговой атаки». Метод стимулирует интуицию, нетривиальный взгляд на ситуацию, коллективное творчество. Суть его в следующем: созывается совещание компетентных специалистов, знакомых с проблемой, и предлагается высказывать любые идеи, способствующие решению поставленной задачи. Специально запрещается всякая критика выдвигаемых идей, так как цель совещания не качество, а количество выдвигаемых предложений. Неразумные идеи легко исключаются последующим разбором, поскольку компетентную критику получить проще, чем плодотворное творчество. Результат работы такой группы оказывается чаще более плодотворным, чем размышления над проблемой тех же специалистов, работающих порознь, вследствие того, что идея одного может вызвать разумные ассоциации у другого.