33. Типы структур по взаимодействию с человеком.
Корпоративная |
Индивидуальная |
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям |
Свободное, открытое, добровольное объединение людей |
Монополия и стандартизация в деятельности организации и ее результатах |
Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов групп в организации |
Доминируют иерархически властные структуры, интересы согласовываются лидерами |
Господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса |
Создается и поддерживается дефицит возможностей и ресурсов с их централизованным распределением |
Обеспечивается поиск доп. возможностей и ресурсов, поддерживаемых руководством |
Субъект интереса – группа, коллектив или вся организация |
Субъект интереса – личность |
Организация отвечает за человека |
Человек отвечает сам за себя |
Принцип старшинства или большинства в принятии решений |
Принцип меньшинства или право вето в принятии решений |
Двойная мораль в поведении |
Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении |
Человек для работы |
Работа для человека |
34. Масштаб управляемости.
«+» широкого масштаба управляемости:
1) ясность отношений и политики
2) подчиненные д.б. тщательно подобраны
3) руководитель вынужден делегировать права и ответственность подчиненным
«-»:
1) требуется высокое качество руководителя
2) возможность развития эффекта «бутылочного горла»
3) опасность потерять контроль
«+» узкого масштаба:
1) близкие наблюдения
2) близкий контроль
3) быстрые коммуникации между подчиненными и начальником
«-»:
1) вмешательство в дела подчиненных
2) много уровней управления
3) большое коммуникативное пространство, кот. создает эффект «глухого телефона»
35.Принятие управленческих решений.
Принятие решения – сознательная целенаправленная деят-ть,это поведение, основанное на ценностной ориентации. Это выбор альтернатив в рамках состояния орг.среды,это часть процесса управления.
-индивидуальный уровень принятия решения
-организационный уровень
36.Модели принятия решения.
2а |
1 |
3 |
2б |
группа |
1) рациональная
2)огранич рациональности(а-личной),
(б- организационной) 3)индивидуал
индивид |
я |
Мы |
42. Жизненный цикл организации.
43. Этапы жизненного цикла организации.
Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования.
Концепция Лэри Грайнера.
1 Стадия: Созидание.
Стадия предпринимательства. Компания не формализована и не бюрократизирована.
Руков-во во все вникает. Простая стр-ра управления, чаще всего линейная.
Характеристики:
- Создатели имеют технич. или предпринимат. цели;
- Коммуникации легки и неформальны;
- Действия руков-ва полностью зависят от реакции потребителя;
Кризис лидерства.
Причины:
С увеличением числа работн. невозможно ими управлять через неформальное общение
Выход:
Создание формализов. стр-ры управления.
2 Стадия: Директивное развитие.
Вертикальн. разделение труда. Формируются функциональные подразделения, происх. горизонтальное разделение труда.
Характеристики:
- Внедряется формальная функциональная стр-ра
- Вводится сис-ма БУ и Упр. Уч., с-ма стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ.
- Коммуникации все более формализованы и обезличены.
Кризис автономии.
Причины:
Уменьшение гибкости реакции на рыночные изменения
Наблюдается рассогласование действий менеджеров средн. звена
Выход:
Делегирование большей ответственности менедж. средн. и низового ур-ей
Создание новой с-мы стимулирования менедж. средн. звена.
3 Стадия: Делегирование.
Характеристики:
- Наиб. ответственностью наделяются менедж. предприятия или ответственные за маркетинг.
- Управляющие высшего звена занимаются стратегией. Оперативное управление передается на средний уровень.
- Вертикальные коммуникации осуществляются нерегулярно
- Для стимулирования мотивации децентрализованного предприятия использ. участие в разделении прибыли и капитале
Кризис контроля:
Причины:
Возникают проблемы в координации деятельности подразделений и управляющие высшего звена начинают терять контроль.
Автономные руководители имеют свое видение, и не подчиняются высшему руководству.
Выход:
Создание сильных штабных структур с целью координации деятельности подразделений компаний
Ряд ф-ий (НИОКР, маркетинг., сбыт.) становятся централизованными
«Чистка». Ликвидируются стр-ры, не явл. важными или распределяются.
Перегруппировка дочек.
4 Стадия: Координация.
Тенденция к централизации.
Характеристики:
- Децентрализованные единицы сливаются в группы, объединенные общим продуктом.
- Высший персонал нанимает людей для разработки новых программ контроля за деят-ю линейных менеджеров
- Расширяется аппарат штабных служб, занимающихся координацией деятельности.
- Технические ф-ии (обработка данных и пр.) централизуются.
- Каждое пдразделение рассматривается как центр инвестиций
- Для управления менеджерами подразделений использ. механизм участия в акционерном капитале.
- Создаются новые процедуры планирования.
Кризис бюрократии.
Причины:
Растет недоверие м/у линейным и вспомогат. персоналом, м/у руководящим центром и подразделениями
Громоздкость с-м планирования, отчеты приводят к лишней бумажной работе
Организация становится слишком большой и сложной, чтобы быть управляемой ч/з формальное управление.
Выход:
Дополнение вертикальных стр-р горизонтальными
Развитие навыков командной работы
Создание формальных и неформальных команд
5 Стадия: Сотрудничество.
Акцент действий руководства ориентиван на работу командой. Механизм контроля менее формален. Организационный дизайн тяготеет к органическому.
Характкристики:
- Фокусировка на скорость решения проблем через командные действия
- Использ. матричной стр-ры управления
- Формальные с-мы упрощаются и комбинируются в одну многоцелевую с-му
- Совещания ключевых менеджеров только по важным проблемам
- Для улучшения командной работы проводятся спец. программы.
- Внедряются новейшие операционные системы.