23. Основные формы консультирования. Бизнес-тренинги.

Бизнес-тренинги - группа тренингов, направленная на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного ведения бизнеса.

Основные темы тренингов:

1. Эффективное использование времени.

2. Организация рабочего места

3. Работа с документацией (обработка и использование входящих документов, разработка документов).

4. Деловые беседы, переговорные технологии. Ведение телефонных переговоров.

5. Стрессы, психологическая устойчивость в стрессовых ситуациях.

6. Формирование коллектива подразделения

7. Оценка персонала (подчиненных сотрудников), отбор кандидатов на должность.

8. Эффективная мотивация и стимулирование персонала.

9. Делегирование полномочий, стиль управления, нормы управляемости.

10. Конфликты, разрешение конфликтных ситуаций.

Основные принципы проведения занятий

1. Численность группы составляет 12–16 менеджеров высшего и среднего звена, включая первое лицо фирмы.

2. Занятия проводятся 1–2 раза в месяц, продолжительность 2–3 часа. Каждый из слушателей получает учебные материалы с тестами и практическими заданиями.

3. Проведение аудиторного занятия предусматривает: разбор и анализ выполненных заданий, немного теории, видеотренинги, разбор конкретных ситуаций, ролевые игры.

4. Выполнение практических заданий в течение 2–3 недель и индивидуальные консультации для слушателей.

5. Зачет каждого участника по каждой теме – по результатам практически полученных навыков.

Проведение бизнес-тренингов значительной группой менеджеров приводит к общему повышению уровня организационного развития, подтягивает остальной коллектив.

24. Выбор бизнес-консультантов.

Взаимоотношения организации-заказчика и консалтинговой фирмы начинаются с выбора заказчиком консультанта.

Основными факторами, влияющими на выбор консалтинговых компаний в качестве партнеров по бизнесу, являются (по уменьшению важности) безупречная деловая репутация, профессионализм/опыт/компетентность, отзывы/рекомендации заказчиков, соотношение цена/качество/сроки, длина клиентской цепочки, адекватность психологического контура заказчику / общий язык

На практике процесс выбора консультанта подразделяется на два этапа: на первом этапе компания оценивает консалтинговую структуру, на втором -оценивает и выбирает консультанта (-ов) из предложенного ей перечня. При этом второй этап может проводиться одновременно с первым, однако никогда не предшествует ему.

1 этап «Оценка консалтинговой компании»

Критерии для оценки консалтинговой компании: стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг, опыт работы консалтинговой компании, штат консультантов, текущие проекты, завершенные проекты, предлагаемый спектр услуг, публикации. По результатам оценки обычно выбираются две-три консалтинговые компании, у которых запрашиваются сведения о консультантах.

2 этап «Оценка консультантов»

Оценку консультантов предлагается проводить последующим критериям:

личные качества, образование, знания и навыки, опыт работы, поддержание и повышение компетентности.

Консультационная компания может быть также выбрана по результатам тендера, организуемого предприятием-заказчиком.

Основные ошибки при выборе консалтинговой компании и консультанта:

1. Стремление обслуживаться у компаний из первых строчек рейтингов является результатом нормального желания получить лучший результат. Но в то же время тут есть ловушка. Если компания-заказчик будет мел- ким клиентом, чей заказ не входит в число приоритетных, вполне вероятно довольно большое число сбоев, негативно влияющих на результат. Оптимальным является, когда компания-заказчик входит в число приоритетных клиентов консультанта.

2. Стремление максимально удешевить проект. Негатив кроется в том, что можно снизить стоимость проекта до такого размера, что консультант может оказаться не в состоянии выполнить все обязательства. При этом позиция «я его прогнул - он подписал договор - пусть теперь отвечает» на самом деле проигрышная для компании-заказчика. Ведь компании нужен рентабельный результат, а не формальная отметка о наличии консультанта. Поэтому при торгах за цену целесообразно интересоваться за счет чего происходит снижение цены - за счет отказа от резервов на форс-мажор, упрощения технологии, переключения на более дешевые ресурсы.

3. Выбор совершается в диапазоне, где с одного края стоят гуру, а с другого – студенты. С одной стороны, гуру это престижно. Но необходимо понимать, что гуру от «обычного» профессионала с сопоставимым опытом отличается в основном «раскрученностью» имени и ценой. Со студентами ситуация следующая: обращение к ним зачастую создает лишь иллюзию экономии средств. Как типичный пример можно привести веб-сайты. Многие студенты могут технически правильно сверстать сайт.

Но почти 100%, что этот сайт не будет работать на маркетинговые цели компании просто потому, что у этих студентов нет достаточного опыта в маркетинге. Экономия может обернуться недополученной прибылью.

4. Оценка консультантов исключительно по прошлому опыту. Это правильно, но некоторой степени. Дело в том, что нормальный консультант новый проект может сделать лучше, чем предыдущие. Поэтому есть смысл не просто узнавать, что было сделано, но есть смысл интересоваться какой опыт и каким образом будет привнесен в новый проект.