55 Управленческие решения: сущность, классификация.

Управленческое решение на предприятии – это действия субъекта управления (индивидуума или группы), определяющие программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа данных о ее состоянии.

Экономическая сущность решений-заключается в том, что на его разработку и реализацию требуется затраты финансовых ресурсов.

Организационная сущность в том, что к данному процессу привлекается персонал.

Технологическая сущность- это возможность обеспечения процесса производства всеми технологическими средствами.

Социальная сущность включает механизм управления персоналом в процессе выработки решений.

Правовая сущность - заключается в соблюдении норм законодательства.

Каждое упр. решение имеет свою цель (экономическую,социальную).

Существует следующая классификация:

1) По числу критериев:

• однокритериальные

• многокритериальные

2) По направленности воздействия:

• внешние(несколько подразделений или несколько организаций)

• внутренний (затрагивают один уровень управления или конкретный отдел)

3) По способу фиксации:

• письменный и устный

4) По мере структурированности:

• запрограммированные (применяются стандартных ситуациях)

• не запрограммированные

5) По способу принятия упр. решений:

• коллективные и индивидуальные

Решения делятся на:

• организационные - касаются процесса производства

• персональные - вопросы по личным делам.

6) По подходу принятия решений:

1) Стандартный (основанный на знаниях, опыте)

2. Бинарные (решения представленные 2 противоположными альтернативами, они факт-ки взаимоисключают друг друга). Такие решения имеют определенную степень не определенности.

3. Многовариантные - существует множество вариантов из сложившихся ситуаций. Главная проблема сравнить все эти варианты.

4. Инновационные - нет конкр-ой инициативы испол-овать творческие решения.

56 Принятие решения – сложный и ответственный этап процесса управления, заключающийся в выборе наиболее рационального пути достижения установленной цели.

Основные этапы процесса выработки решения:

1. Осознание задачи и разработка предварительного решения на создание процесса разработки решения.

2. Уточнение решения на создание процесса разработки решения, планирование работы, создание системы контроля за процессом и качеством разработки решения. 3. Уточнение и детализация задач, определение мероприятий, которые необходимо осуществить, для достижения поставленных целей. 4. Анализ факторов внешней и внутренней сред, оказывающих влияние на достижение цели. 5. Прогнозное моделирование деятельности по достижению цели. 6. Согласование проекта решения с исполнителями. 7. Выбор одного из вариантов решения и доведение его до исполнителей.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора.

На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость.

На восьмой стадии принимается решение.

57 В практике работы аппарата управления применяются следующие методы обоснования решений:

1. программно-целевые;

2. оптимизационные;

3. расчётно-аналитические;

4. систематизированные;

5. опытные.

Программно-целевые методы применяются чаще всего для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в работу управляемого объекта.

Оптимизационные методы обоснования характерны для тактических и некоторых оперативных решений. Их применение наиболее эффективно при разработке решений в условиях заранее и чётко определённой цели (критерия оптимизаций), когда известны основные условия её достижения (ограничения) и происходит выбор путей решения поставленной задачи (тактики), т.е. для хорошо структурированных проблем.

Расчётно-аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта.

Систематизированные методы могут дать большой эффект при обосновании многих решений, не подлежащих количественной оценке. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. К ним относится метод экспертных оценок, в частности «Дельфа-метод», особенностью которого является последовательное получение оценок при постепенном уточнении заданий экспертам; метод «мозговой атаки», когда коллегиально обсуждаются возможные варианты изменений; эвристический подход, т.е. установление типичных логических связей и взаимообусловленностей и т.п.

Опытные методы разработки решений основаны на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и способах их разрешения, имевших место в прошлом.

58 Руководство - это способность оказывать влияние на отдельных лиц, побуждая их достигать определенных целей. Эффективное руководство основывается на том, чтобы направлять действия подчиненных путем делегирования им своих полномочий и при этом быть лидером.

Лидерство – это направленная роль лидера, т.е. человека, который объединяет и направляет усилия всей группы в одном направлении.

Не всегда руководитель является лидером. Лидер выдвигается из окружения, может использовать санкции, но они носят не формальный характер и каждый руководитель должен объединять качество лидера и официального руководства.

руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).