Хоторнские эксперименты : второй этап

На втором этапе изучались эти самые «неконтролируемые факторы». Для этого от основной массы изолировали небольшую группу (6 женщин-операторов) и поместили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу . он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный рабочий день и неделю, — повысивших производительность труда. Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше информации о том, что не влияет на производительность, а истинные причины остались скрытыми.Когда исследователи проанализировали все возможные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производительность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений. Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым — улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы.

Результаты Исследователи пришли к выводу, что поскольку человек мотивируется не фактами и логикой, чувства и сентименты по отношению к предметам социальных ценностей становятся важными факторами в управлении персоналом.

Таким образом, основным выводом хоторнских исследований явилось осознание новых менеджерских качеств. Они были исключительно важными для управления человеческими ситуациями: в первую очередь - это умение понимать поведение работников, и во-вторых - это умение советоваться, мотивировать, руководить и строить коммуникации с людьми. Технических навыков оказывается недостаточно для руководства людьми.

25 Школа поведенческих наук (50- наше время.) Макрегор, Акофф, Герцберг, Лайкертеория Подход школы стремился в большей мере оказать содействие человеку в создании его собственных возможностей. Школа поведенческих наук (Мак Грегор) считала, что на эффекивность организации влияет личность руководителя, его характерные особенности. Школа науки управления (Акофф) – любой эк. процесс можно описать с помощью количественных, математических методов и моделей, которые помогут руководителям принимать решения в слож. ситуациях. Каждая из этих школ внесла значитеория и ощутимый вклад в область управления организацией. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.  Поведенческая модель в управлении

Теория человеческих отношений получила свое естественное развитие и продолжение в становлении поведенческого (бихевиористского) подхода в управлении.

Сущность поведенческого подхода состоит в выявление характера поведения работника на своем рабочем месте и его продуктивности в зависимости от изменяющихся условий труда и взаимоотношений между работниками и менеджерами.

Определяющие факторы повышения эффективности деятельности организации, в которой управление базируется на поведенческом подходе: 1) осознание работником своих возможностей; 2) удовлетворение, получаемое от выполняемой работы; 3) социальное взаимодействие и наличие общих целей и интересов трудового коллектива.

Управление, ориентированное на поведенческий подход, состоит из следующих аспектов: 1) учет психологии поведения работника в трудовом процессе в зависимости от мотивации его действий; 2) коммуникации с другими работниками; 3) авторитет руководителя; 4) лидерство в коллективе.

Школа поведенческих наук способствовала росту эффективности организаций за счет увеличения эффективности использования человеческих ресурсов.

27 Развитие количественной школы связывают с развитием статистики и математики. Представителями этой школы являются: R Акофф, Л. Берталанфи, С. Вир. Школа использовала точные науки (экономико-математические методы (ЭММ), статистику, кибернетику, теорию исследования операций) для решения управленческих задач. Представители этой школы способствовали более глубокому пониманию сложных управленческих проблем, применяли точные методы для принятия решений в сложных ситуациях. Поводом к применению ЭММ и точных методов в управлении послужило внедрение и развитие компьютерной техники.

В основе количественной школы менеджмента лежит понятие модели.

Модель - это форма представления реальности.

Математическая модель - это описание какого-либо класса явлений, выраженное с помощью математической символики [12, с. 13].

Основные этапы построения модели перечислены ниже.

1. Уточнение постановки задачи.

2. Формулирование законов, связывающих основные параметры объекта.

3. Запись в математических выражениях сформулированных закономерностей,

4. Исследование модели на основе сопоставления фактических показателей деятельности с расчетными по модели (теоретический и / или экспериментальный анализ).

5. Накопление данных об изучаемом объекте и корректировка модели с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев.

6. Применение модели для решения задач управления объектом.

7. Развитие и совершенствование модели. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными. Влияние количественного подхода. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористкого подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемой человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследований операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у очень немногих руководителей было образование достаточное, для понимания и применения сложных количественных методов. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.

48 Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы

руководствоваться ими в процессе управления.

Первый принцип – установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации

является знание работниками их целей и целей организации.

Второй принцип. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники

должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует

принимать во внимание теорию ожиданий.

Третий принцип. Гласность. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим

фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую

деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы всего коллектива

(при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и

ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной

разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

Четвертый принцип. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно

постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда,

эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит

только от самого работника применяемые технологии и организация производства часто бывают

решающими факторами. Социально-психологические методы управления отличаются своей мотивационной

характеристикой, определяющей направление действия. Важнейшими мотивационными методами являются

методы убеждения, направленные на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям.

К ним относятся: побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера,

вовлечение, порицание, информирование и др.

Пятый принцип – единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее

время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и

материальные блага обеспечивают существование людей.

Шестой принцип – учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы

ценностей и др. характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные

оказывать на него наибольшее воздействие. Особое внимание следует уделять направленности той или иной

личности на внешний или внутренний объект (т. е. экстра- и интроверсию). От этого во многом зависит

функциональное разделение труда и выполнение производственных задач.

Седьмой принцип – использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание

штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к

напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо

решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

Восьмой принцип – наличие обратной связи. Работнику необходимо дать почувствовать, что

компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена.

Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах

своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако

если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята

вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась

незамедлительно.

49 Во-первых, контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.  Во-вторых, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Выделяют две основные функции контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха. Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей. Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Цель контроля – предотвращение ошибок.

50 выделяют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль (упреждающий, превентивный) осуществляется до начала деятельности с целью предупреждения неверных или необоснованных решений. Он направлен на идентификацию и предотвращение отклонений прежде, чем они произойдут.

Предварительный контроль применяется к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации принятых решений от начала деятельности до момента получения результатов. Его основная цель - обнаружение отклонений от намеченных стандартов, нормативов, правил и руководящих положений по выполнению рабочих заданий и поведению сотрудников.

Заключительный контроль необходим после осуществления решения для проверки правильности его исполнения. Иногда его называют контролем по результатам, поскольку основное внимание менеджмента концентрируется на результатах деятельности.

В зависимости от целей контроля выделяют стратегический и оперативный контроль.

Стратегический контроль акцентирует внимание эффективности стратегии организации на достижении целей. Он предусматривает учет, оценку и анализ результатов стратегий организации.

Оперативный контроль направлен на текущий учет и анализ осуществляемых процессов. Основная его цель - обеспечение выполнения принятых планов.

В зависимости от предмета контроля выделяют финансовый и административный контроль.

Финансовый контроль связан с контролем финансовых ресурсов по мере их притока в организацию, движения в организации и оттока из нее

Административный контроль распространяется на процессы деятельности и управление ими. Он имеет иерархическую структуру. Объектами такого контроля являются производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные составляющие, выполнение плановых заданий, сроки поставок, ситуация в рабочих группах.

Выделяют две основные функции контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха. Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей. Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

51 Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

• принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;

• принятых методик организации функции контроля;

• системности и комплексности осуществления функций контроля;

• инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;

• полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Итак, контроль должен быть:

• действенным;

• гибким;

• систематическим;

• комплексным;

• экономичным;

• гласным;

• своевременным;

понятным.