1 2 3 1 3 2 4 5 6 7 8 9 Столбец 1

1.1

2.2

3.3

4.4

5.5

6.6

7.7

8.8

9.9

Исходная точка принимаемое решение, от нее рисуются линии характеризующие возможные варианты действий.

1. Запуск на рынок продукта Х

2. Запуск на рынок продукта У

3. Отказ от запуска на рынок продукта Х и У

Возможные события в реакции (Столбец 1) конкурентов и исходов для компании (Столбец 2).

Соответственно: (Столбец 2 )

1. Никаких действий (р=0,4)

2. Выпуск аналогичного прдукта (р=0,3)

3. Выпуск лучшего продукта (р=0,3)

Столбце 2 рассматривается в показателях прибыли, доходов или затрат

Мы выбираем прибыль.

1. – небольшая прибыль

2.2 – без изменений

3.3 – небольшое снижение прибыли

Основные этапы разработки и выбора управленческого решения по методу дерево решений:

1. Составление новых целей развития компании

2. Сбор материалов о реальном состоянии дел компании

3. Формулирование проблем как разность м/у новой целью и обобщение ситуации в компании

4. Выбор или разработка критериев оценки проблемы

5. Декомпозиция проблемы на составные части

6. Поиск ресурсов и исполнителей решения проблемы

7. Разработка вариантов основных решений, их предполагаемая объективность

8. Разработка вариантов детализирующего решения для каждого варианта основных решений

9. Разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого варианта предыдущих детализирующих решений

10. Оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий и возможность достижения целей.

11. Выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений

12. Практическая реализация выбранного варианта сочетаний решений

Этот метод не гарантирует высокую эффективность управленческих решений и достижения целей.

Задача на вероятность

Трудность принятия решения в условиях неопределенности сводится к невозможности расчета достоверного прогноза (оценки) вероятности наступления конкурентных событий во внешней среде.

Выбор альтернативных решений осуществляется с помощью количественных и качественных методов.

Условно к количественным методам относят использование теории полезности, которая позволяет ситуацию неопределенности свести к минимизации риска и выбрать адекватный способ решений.

К качественным методам относят использование Байсовского подхода, основанного на опыте, знаниях и интуиции

В теории полезности:

Полезность- это некий условный показатель потери (затраты) или выигрыш (прибыль).

Полезность измеряется в продовольственных единицах, их называют единицы полезности.

Они могут быть связаны с деньгами и означать для ЛПР величину этой полезностью

Сущность теории полезности рассмотрим на примере «брать ли зонт при выходе на улицу или нет».

А1-брать

А2- не брать

Пусть вероятность наступления дождя = 0,5. Тогда вероятность хорошей погоды = 0,5. Пусть по варианту А1 оценка = 1, если А2=2.

Стратегия (решение)	потери
	S1 (дождь)	S2(нет дождя)
A1	1	2
A2	6	0

Матрица потерь ( эффективности).

Далее определили математическое ожидание потерь при выборе альтернативных линий поведения.

Т.к. математическое ожидание E=SUM(p*x), то в нашем случае:

Min Ea1=0,5*1+0,5*2=1,5

Min Ea2=0,5*6+0,5*0=3

В условиях неопределенности при принятии УР используются

-критерии Лапласа

-критерии Вальда

-критерии Савиджа

-критерии Гурвица

Данные критерии характеризуют стиль поведения руководителя, его личное отношение при оценке проблем и выборе альтернатив.

Т.к. руководитель может быть пессимистом, т.е. ориентированным на максимальные потери, то критерии принятия решений будет Вальда или Савиджа.

Критерий Вальда

(или принцип max и min)

руководитель проявляет осторожность и выбирает стратегию, ориентированную на max из возможных min результат.

Стратегия	Состояние среды
	S1	S2	S3	S4
P1	30	20	20	15
P2	45	25	10	25
P3	65	30	8	10

Матрица эффективности

Ориентируясь на max

Критерий Севиджа

(критерий пессимизма)

Выбирает стратегию Р1 (30 ед.), т.к. потери по другим стратегиям будут больше.

Значит ЛПР должен ориентироваться на принцип min maxa ориентации на потери

Критерии max maxa

Это противовес maximinа, результатом будут самые высокие вознаграждения.

Критерий крайнего оптимизма.

Критерий Гурвица (критерий пессимизма- оптимизма)

При выборе решений ЛПР руководствуется не пессимизмом, не оптимизмом, а неким средним решением. Используется коэффициент (экспериментально), который вносит дополнительную субъективную оценку.

Критерий Лапласа

Критерий позволяет свести условия неопределенности к условиям риска.

Критерий рациональности используется для стратегических решений.

Кроме рассмотренных критериев в условиях неопределенности используются неколичественные методы, эвристические методы, такие как:

• Метод синектики

• Метод латерального (бокового) мышления

• Методы ассоциаций и аналогий

• Метод контрольных вопросов

• Метод коллективного блокнота

• Утопическая игра

Эвристические решения (родоначальник метода- Сократ)