Методы выбора альтернатив.

Основой классификации является информация о состоянии среды принятия решений. Среди методов выбора альтернатив:

1. Методы исп-ый в условиях опред-я. (затраты, объём, прибыль)

2. –ll- в условиях риска

3. –ll- неопределённости

Определённость- состояние внешней среды.ю когда ЛПР может точно охарактеризовать резцльтат.

1. Анализ маржинальной прибыли

• Методы линейного программирования

• CVp (затраты, объём, прибыль)

2. ЛПР располагает информацией о вероятности исхода у.р. (последствия реализации каждой альтернативы)

• Метод сценариев

• Метод дерева

3. Наличие устойчивой, неясной информации об объекте

• значение личных знаний менеджера

• критерии макси/мини

• критерии мини/макси

• Критерий Вальда

• Критерий Сэвиджа (мини-макси)

• Критерий Гурвица (пессимизма)

• Критерий Лапиаса

• Критерий макси макс- крайнего оптимизма

Стратегия исследования рангов в выборе альтернатив

Пример: 3 ЛПР оценивают 3 альтернативы и каждой альтернативе присваивают ранг (чем ниже ранг, тем лучше)

Альтернативы	ЛПР 1	ЛПР 2	ЛПР 3	∑ ранга
А1	2	3	1	6
А2	1	1	3	5
А3	3	2	2	7

А2- наилучшая альтернатива.

Стратегия минимизаций отклонений (для выбора лучшей)

Суть направлена на то, чтобы сделать отклонение между предпочтениями группы и индивидуальными решениями как можно меньшим.

Пример: группу из 3х людей оценивают А1, А2 и А3 и используют оценки по 3х бальной системе (лучшая- 3, худшая-1)

Индивидуальное предпочтение альтернатив.

	А1	А2	А3
А1	2	3	1
А2	1	1	3
А3	3	2	2

Чтобы минимизировать отклонения решений каждого члена группы от группового решения, необходимо построить матрицу расхождения индивидуальных и групповых решений.

Матрица расхождений индивид.и групповых решений

Групповые решения	Индивидуальные решения				Макс. Расхожд-е
	Лицо 1	Лицо 2	Лицо 3	2
А1	1 (3-2)	0 (3-3)	2 (3-1)	2
А2	2 (3-1)	2 (3-1)	0 (3-3)	1
А3	0 (3-3)	1 (3-2)	1 (3-2)

А3- лучшая

Достоинством ранжирования является его простота и не требующееся спец. обучение экспертов. Недостаток ранжирования- невозможно оценить большое количество объектов (если их больше 15, то появляются затруднения взаимосвязи между объектами). Поэтому используют объединение.

При количестве объектов от 15 до 20 надо использовать метод объединения неустойчивых рангов.

Объединение неустойчивых рангов по итогам 2х последовательных замеров.

Исходные Ранги	1	2	3		4	5	6		7	8	9	10	11		12	13	14		15
Объединённые ранги	1			2				3						4				5

После 2ого изменения произошли сдвиги. (1-2) (3-5) (6-10) (11-13) (14-15)

То есть эксперты первоначально приписывали элементу 6 ранг, а во 2ой раз- 7ой, 8ой, 9ый и 10ый ранг. Определив неустойчивые области, можно преобразовать 15и ранговую шкалу в 5и ранговую. Это повысит устойчивость, но понизит чувствительность. В этом случае могут использоваться метод парных сравнений и последовательных сравнений.

CVpанализ- концепция маржинальной прибыли : все затраты делятся на 2 вида :

• Переменные

• Постоянные

В зависимости от поведения затрат при изменении объёма выпуска.

Концепция маржинальной прибыли использует такой метод как анализ маржинальной прибыли для принятия типичных решений в управляемых задачах:

• Выбор ассортимента продукции

• Принятие решения производить самим или покупать на стороне (аутсорсинг)

• Принятие решения о специальном заказе в случае простоя производственных мощностей

• Выбор ассортимента продукции в условии ограниченности ресурсов

Во всех вышесказанных типовых задачах критерием принятия решения является показатель удельной маржинальной прибыли ( маржинальная прибыль(МП) на единицу информации).

Принятие решения в условиях ограниченности ресурсов:

Компания выпускает продукцию А и Б, необходимо решить выпуск какой продукции предпочтителен если у компании существуют ограничения по трудовым ресурсам.

Критерием принятия решения является большая величина МП (удельной) на ограниченный ресурс.

Продукция А	Руб.	Продукция Б	Руб.
Цена (ед.)	120	Цена (ед.)	118
Затраты переменные (ед.), в том числе:	100	Затраты переменные (ед.), в том числе:	100
Материалы (ед.)	30	Материалы (ед.)	25
З/П основных рабочих	65	З/П основных рабочих	65
Время на выпуск ед.:	5 ч.	Время на выпуск ед.:	3 ч.
Накладные расходы(переменные)	5	Накладные расходы(переменные)	10
Удельная МП	20		18
МП в час	4		6

При выборе сравниваем показатель МП и выбор продукции с положительным показателем МП или большей МП.

В условиях ограниченности ресурсов/материалов, времени, работы, оборудования, его мощности и др. ресурсов, критерием принятия решения будет большая величина МП.

Методы выбора решений в условиях риска и неопределенности

Неопределенность – неясная информация о каком-либо предмете или объекте.

Риск- возможность получения незапланированного результата. Поэтому неопределенность трудно измерить, ее обычно оценивают категориями: хуже - лучше, выше - ниже, приемлемо – неприемлемо. Риск оценивается как соотношение 2-х полярных результатов: отрицательного (полное невыполнение) и положительного ( достижение запланированного), обычно риск оценивается как соотношение пары чисел ( например 2 к 8) это означает, что только в 2-х случаях из 10 решение не будет реализовано.

Также риск оценивают как % отрицательного исхода( например: риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения). В зависимости от вероятности потерь и влияния на финансовый результат деятельности компании, различают следующие уровни риска:

1-наиболее высокий

1

2

2-допустимый

3

4

3-критический

4-катострофический

Допустимый риск – влечет за собой потерю прибыли.

Критический риск – потерю выручки, полной стоимости продаж товара.

Катастрофический риск – приводит к гибели предприятия из-за утраты имущества и банкротства.

Уровень риска – это отношение фактического размера возможных потерь к размеру капитала фирмы.

Степень риска (СР) – произведение вероятности неудачного решения и предположительная величина затрат.

Измеряется либо в %, либо в стоимостном выражении.

Метод дерева решений:

Графический метод который позволяет выбрать альтернативу.

Столбец 2