Лекция № 3 Подбор, адаптация и обучение персонала

1. Подбор персонала

Технология подбора персонала включает два вида деятельности работника кадровой службы: набор и отбор персонала.

Руководство организации предлагает кому-либо работу, когда возникает или осознается потребность в работнике определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала или текучести кадров.

Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы (содержание труда - это состав или совокупность тех основных функций, которые должны выполняться на данном рабочем месте). Прием возможен, если имеются желающие получить работу. Поэтому процесс поиска кандидатуры и сам найм предполагает участие двух заинтересованных сторон - предприятия и претендента на должность. Задача набора - создать необходимый резерв кандидатов на вакантные должности, из которых будут отбираться наиболее подходящие работники.

Требования к работникам различны (они определяются должностными инструкциями). Главная задача менеджера по персоналу - обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте.

Отбор - это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора.

РЫНОК ТРУДА ОРГАНИЗАЦИЯ

Специалисты, их возможности и способности

Должности, их характеристика и специальность

Схема оценки индивидуальных способностей

Описание должностей существующих или создаваемых

Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации

Формирование иерархии потребностей организации в кадрах

К

Определение соответствия кандидатов и потребностей организации, прием специалистов, заключение контракта

андидат Должность

Традиционный подход к отбору персонала предусматривает отборочное собеседование с претендентом. Вопросы, задаваемые кандидату, должны быть подготовлены заранее. Цели собеседования две:

1. основная - получение информации о кандидате, поэтому следует терпеливо выслушивать человека, контролировать ход беседы и побуждать его к рассказу о себе;

2. вспомогательная - информировать претендента о специфике предлагаемой работы и требований к работнику.

Ошибки при приеме нового работника (особенно ключевого специалиста) стоят дорого, поэтому многие фирмы стараются проводить серьезную предварительную оценку претендента.

Если решение о найме может быть принято, то заключительным этапом становится обсуждение условий найма или контракта.

Оформленный контракт - договор между двумя сторонами - работодателем и кандидатом на должность, содержит следующие сведения:

1. имена сторон;

2. наименование работы;

3. срок действия контракта (дата начала и окончания срока действия);

4. условия оплаты труда;

5. режим труда и отдыха, включая отпуск;

6. процедура подания и рассмотрения жалоб и предложений;

7. условия выхода на пенсию;

8. условия расторжения контракта по инициативе администрации или работника.

Как видно, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере, того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидают организацию именно в течение первых трех месяцев. Хорошо подготовленные программы адаптации новых сотрудников позволяют значительно сократить эти потери.

Суть адаптации - во взаимном приспособлении человека и окружающей среды. Вхождение человека в организацию начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, правилами внутреннего распорядка, льготами для сотрудников, возможностями профессионального роста и т. д. Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте. Руководитель подразделения должен представить нового сотрудника его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы.

Скорость прохождения адаптации зависит от:

1. степень совпадения параметров взаимодействующих объектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах);

2. их направленности на взаимную адаптацию;

3. степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;

4. наличие системы помощи в адаптации.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации. В то же время от успеха адаптации зависит последующая отдача и стабильность положения работника в организации, его отношение к труду.

Существует три аспекта трудовой адаптации:

1. профессиональный аспект (заключается в овладении умениями и навыками, требуемых новым рабочим местом). Должно иметь место наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку - например: наставничество;

2. психофизиологический аспект - связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда (основной показатель - степень утомляемости работника);

3. социально-психологический аспект адаптации связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива (все зависит от личностных качеств работника).

Одной из важных задач адаптации является усвоение культуры фирмы, ее ценностей. При этом освоение культуры фирмы должно возвысить работника в собственных глазах, как члена великолепной команды, совместить чувство причастности с гордостью за фирму и самоуважением. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива.