1.2 Планирование карьеры, развитие и аттестация персонала.

Составной частью кадровой работы является планирование карьеры, недооценка важности которой проявляется в том, что нередко перспективные специалисты и менеджеры уходят из организации в первые годы работы. Причина этого - слабая кадровая работа, отсутствие возможностей для продвижения или незнание о существовании таких возможностей. Ускоренное развитие специалистов, рост их квалификации, освоение практического опыта, подкрепленные уверенностью в возможностях реального повышения должностного статуса и вознаграждения, становятся основными мотивирующими факторами работника.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Планирование карьеры начинается с прогнозирования перспективных потребностей фирмы в персонале и разработки мероприятий, призванных обеспечить эту потребность.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности. Если говорить об одной организации, то лучше говорить не о карьере, а о служебно-профессиональном продвижении.

Планирование и контроль служебно-профессионального роста заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление служебно-профессиональным ростом - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

В первую очередь, планирование служебно-профессионального роста должно рассматриваться организациями с позиции экономии издержек производства, как одно из важных средств сокращения расхода на персонал. Поэтому оно чаще и более широко применяется в отношении ключевого управленческого персонала.

Управление служебно-профессиональным ростом позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Карьерное планирование организация начинает с составления планов обеспечения потребности в менеджерах и высшего и среднего звена, т.е. навстречу направлению карьерного роста сотрудников. Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение вакантной должности. Успех карьерного планирования во многом зависит от информационной базы, содержащей профессионально-квалификационные характеристики и оценки каждого работника и позволяющие судить о возможностях каждого.

Планирование кадрового резерва имеет целью создание "запаса прочности" в управлении фирмой и подготовку надежной замены по ключевым должностям.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низового уровня, дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Основными этапами процесса формирования кадрового резерва являются:

-составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

-предварительный набор кандидатов в резерв;

-получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

-формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

-соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

-опыт практической работы с людьми;

-организаторские способности;

-личностные качества;

-состояние здоровья, возраст.

Существует определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

-отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

-решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

-для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

-руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Специалисты кадровых служб работают в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом для получения необходимой информации и рекомендаций и с высшим руководством, которое принимает решение о продвижении и перемещении сотрудника.

Повышение квалификации, обучение персонала.

Несоответствие квалификации персонала потребностям организации отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение НТП значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций. Мероприятия по профессиональному развитию персонала могут быть очень различными: семинары, посещение бизнес-школы, обучение на курсах, бригадное обучение и т.д. Наиболее эффективной формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля признается профессиональная ротация в сочетание с участием в работе кружков качества, наставничеством и поощрением теоретического обучения любой формы. Эффективность этого движения очень высока. Создается системное мышление в объемах организации плюс неформальные отношения между людьми. Но здесь необходимо учитывать, что не каждый человек готов к ротации. Люди с невысокой степенью адаптации с трудом воспринимают переводы с места на место.

Обучение персонала имеет целью повышение соответствия качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работника. Программы подготовки разрабатываются с позиций задач обучения, т.е. направлены на планируемую должность, требования, предъявляемые к конкретному виду деятельности. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы.

Аттестация персонала

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы управления персоналом является анализ результатов, достигнутых организацией в целом и всех объектов-субъектов фирмы в отдельности, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, а отрицательные указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.

Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный. Даже набор критериев оценки другой: коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, постоянное взаимное координирование действий, чего не всегда требует индивидуальный труд.

При оценке результатов деятельности необходимо разработать систему оценочных показателей, например, это могут быть:

1. Действенность (достижение целей);

2. Экономичность (кол-во потребленных ресурсов);

3. Качество;

4. Производительность.

Для оценки результатов деятельности руководителей применяются другие критерии:

1. Компетентность;

2. Способность четко организовать и спланировать свой труд и труд подчиненных;

3. Сознание ответственности за выполняемую работу;

4. Самостоятельность и инициатива;

5. Работоспособность;

6. Способность к инновациям;

7. Коммуникабельность и др.

Система оценки результатов деятельности работников должна:

1. учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам,

2. включать стандарты и критерии оценки результативности,

3. включать порядок установления оценки и расчета оценочных баллов,

4. включать организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.

Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников.