1.3 Оплата и стимулирование труда

Основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Формы и виды компенсационных выплат или оплаты труда зависят от многих факторов:

1. наличие возможностей по расходам на содержание персонала;

2. политика предприятия по отношению к персоналу;

3. система взаимоотношений персонала и администрации;

4. рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия.

В странах с развитым рынком применяются различные, зачастую оригинальные системы оплаты и стимулирования труда:

1. система Линкольна, основанная на участии персонала в прибылях (и, естественно в убытках) корпорации, на выплате персоналу определенной доли прибыли, что стимулирует деятельность по увеличению доходов фирмы;

2. английская система договоров о производительности, когда рост з/п прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;

3. система участия в капитале, когда акции предприятия распространяются среди работников на льготных условиях, и доход на акцию, размер дивидентов определяет личный доход работника;

4. система Раккера (участие работников в результатах снижения издержек производства);

5. система Импрошейр - система участия работников в результатах снижения трудозатрат.

Наряду с материальным стимулированием необходимо уделять должное внимание и социально-психологической мотивации работников. Основные направления социальной мотивации персонала могут быть представлены следующими программами:

1. программы участия в успехе, прибылях;

2. программы участия в управлении;

3. программы страхования жизни;

4. медицинские, стоматологические программы;

5. пенсионные программы;

6. стипендиальные программы;

7. программы повышения квалификации;

8. программы выплат по нетрудоспособности;

9. программы развития карьеры;

10. программы обучения смежным профессиям;

11. программы гибких социальных выплат;

12. программы кредитования, субсидий скидок;

13. программы спортивных, культурных и туристических мероприятий;

14. программы гибкого рабочего времени.

Часть этих программ распространяется не только на самих работников, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают как из фондов предприятия, так и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Назначение данных программ - рост благосостояния и защищенности работников предприятия, сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым. Начинается эта работа, казалось бы, с малого - с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью данной организации, испытывать чувство причастности. Простейшей формой, дающей возможность удовлетворять эту потребность и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача менеджера - познакомиться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух единой рабочей команды, такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться намеченных целей.

В настоящее время во многих организационных системах вознаграждения все больше внимания уделяется моральным стимулам:

• продвижение по службе

• предоставление кабинета большего размера

• престижные командировки

• публичная оценка достижений

• вручение ценных подарков и т.д.

Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пресыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Например, похвала или похлопывание по спине, которые выглядят неискренними или раздаются случайно, могут не оказать воздействия или выглядеть как наказание. Однако истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников.

Бесспорно, что несмотря на огромный объем данных, генерируемых компьютеризированными информационными системами в современных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Наличие обратной связи способствует повышению индивидуальных трудовых показателей. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной.

Итак, после всего сказанного, можно сформулировать практические правила мотивации:

1. Положительное подкрепление - самый эффективный инструмент побуждения к действиям.

2. Подкрепление должно быть направлено на закрепление специфичного позитивного рабочего поведения.

3. Подкрепление должно следовать безотлагательно за демонстрируемым поведением. Чем больше интервал, тем меньше эффект.

4. Непредвиденные и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

5. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение.

6. Проявляйте искреннее внимание к окружающим.

7. Дайте людям почувствовать себя победителями.

8. Выделяйте промежуточные цели и поощряйте их.

9. Дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.

10. Терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.

11. Не ущемляйте самоуважения других, предоставьте им возможность "сохранить свое лицо".

12. Разумная внутренняя конкуренция - ключ к успеху.