6.2. Тенденции организационных изменений

Проведение корректировки структуры должно быть оправдано, в соответствии с измененными условиями. Наиболее часто встречающиеся причины:

• неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение производительности труда, повышение себестоимости и т.д.);

• перезагрузка высшего руководства (необходимость перераспределения прав и функций);

• отсутствие ориентации на перспективу;

• разногласия по оргвопросам (например, смена руководства);

• рост масштабов деятельности;

• объединение хозяйственных субъектов;

• изменение технологий управления;

• влияние технологии производственных процессов;

• внешняя экономическая обстановка.

6.3. Реорганизация: этапы и методы

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении спроса, а следовательно обеспечение повышения качества выпускаемой продукции и предоставленных услуг предприятия должны проводить оргизменения. Эти изменения могут быть:

1. частичными, касающихся отдельных служб или видов деятельности;

2. радикальными, т.е. глубокая и многосторонняя реорганизация.

Реорганизация не может проводиться одномоментно, а должна производиться на основе разрабатываемых программ и комплекса мер. Реорганизация делиться на этапы, на каждом ставится конкретные задачи, которые могут осуществляться последовательно, либо параллельно.

I этап: подготовка. Необходимо помнить, что реорганизация является не только организационно-технической, но и социальным процессом, т.к. затрачивает интересы работников разных служб.

Ключевые моменты этого этапа: подготовка проекта реорганизации, цели проекта; задачи и ожидаемые результаты; создание группы реорганизации с определенным удовлетворением квалификации и профессионализма; преодоление сопротивления реорганизации.

Меры по обеспечению поддержки оргизменениям:

• обучение и предоставление информации;

• привлечение к участию;

• стимулирование и поддержка;

• переговоры и соглашения;

• кадровые перестановки и назначения;

• скрытые и явные меры.

Задача высшего руководства: обучить управленческую группу методологии проведения реорганизации. Формируется группа и вырабатывается положение о ней. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения.

II этап: сбор информации и определение проблем. На данном этапе используются широко методы моделирования.

Задачи:

1. выявление текущих и перспективных интересов потребителей;

2. планирование и измерение необходимых мероприятий;

3. выбор субъектов и объектов реорганизации;

4. разработка модели текущего состояния организации;

5. выявление видов деятельности организации;

6. модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм- потребителей (т.е. реорганизация затрагивает не только внутренние изменения, но и внешние изменения);

7. составление структурной схемы организации;

8. карта ресурсов;

9. выявление приоритетных процессов (т.е. определение эффективности).

III этап: выработка общего и полного понимания решаемых проблем. На этом этапе выявляются оргпроблемы и информационные потоки на текущий период. Ставятся задачи по охвату всех видов деятельности, всех подразделений подготавливаются предложения по оргформам и технологии управления. Определяется приоритетные операции с точки зрения оценки конечного результата. Собирается информация по аналогичным формам. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания. Определяются временные рамки, достаточные для реализации намеченной программы.

IV этап: организационно-техническое проектирование. Цель - дать техническую характеристику процесса реорганизации: дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в реорганизации.

Задачи:

• определение технических ресурсов и технологий, необходимых в период реорганизации;

• определение основных источников технических ресурсов и технологий; определение схемы взаимодействия технических и социальных элементов системы. В целом же рассматриваются возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контрольных структур.

V этап: социальное проектирование. Цель – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этом этапе определяют все социальные аспекты реорганизации, т.е. кадровый состав компании, характер работ, карьеры, стимулов, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Составляются предварительные планы по найму работников, обучению и образованию, новой расстановке кадров. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимых для каждого вида работ, схема взаимоотношений между отдельными группами работников, выявляется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ. На этом этапе необходимо учитывать меры сопротивления реорганизационных изменений и мотивировать работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. На этом этапе определяется структура самого высокого уровня управления.

VI этап: преобразования. Цель – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации. Дается оценка профессиональной пригодности каждого работника. Это необходимо для кадровой расстановки. Проводятся инструктажи в момент начала новой работы. Проводится проверка всей необходимой документации. Оценка осуществленных мероприятий проводится исходя из количественных и качественных оценок.

Эффективность оргизменений, т.е. степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Результативность и эффективность минимальных затрат. Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эффективность лежит в основе деятельности любой организации, а выбор критериев зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществления изменений.

Вводимые факторы производства Процесс Выход продукции Окружающая среда

Эффективность должна определяться на каждом этапе: время (краткосрочные, промежуточные, долгосрочные) и критерии (производство, производительность труда, удовлетворение, адаптивность, выживание, развитие).

Производство, т.е. способность производить количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок (прибыль, доля рынка, объем продаж и т.д.).

Производительность: отношение выхода к входу, т.е. уровень отдачи на капитал или фонды, отходы и потери, простои.

Удовлетворение: рассмотрение организации как общественной системы, т.е. это удовлетворение, которое получают работники, покупатели, клиенты.

Например, для работника: создание условий «хочу и могу», соответствие меры ответственности и полномочий, участие в решении проблем, возможность служебного роста и увеличение уровня заработной платы.

Адаптивность – уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри и из вне. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться может создавать угрозу ее выживанию.

Развитие – повышение способности организации выживать в длительной перспективе. Очень сложно определить эффективность в долгосрочном периоде.