shpory_na_pechat_gos
.docx
|
Логотип - специально разработанное, оригинальное начертание полного или сокращенного наименования фирмы или марки. Фирменный блок - объединенные в композицию атрибуты, представляющие единое целое, сюда могут быть включены также различные надписи, девизы, адреса. Во всех рекламных материалах это основной элемент информации о предприятии. Фирменный цвет, фирменный шрифт, фирменные константы - это используемое фирмой сочетание цветов, комплект и способ начертания шрифтов, формат и верстка текста соответственно. Все перечисленные атрибуты в совокупности образуют фирменный стиль, который неразрывно связан с имиджем, благоприятным образом предприятия. Он способствует некоторое единение продукции и продавца, выделяет продукцию, противопоставляя ее конкурентам, гарантирует покупателям определенный уровень качества, создает индивидуальный образ товара, способствует продвижению товара.
|
Стабилизируется. «Ностальгия» характеризуется быстрым ростом интереса к товару на рынке, но с последующим не менее быстрым спадом объёма продаж, затем некоторым оживлением и интересом на товар. Предприятие разрабатывает ценовую стратегию исходя из особенностей товара, возможностей изменения цен и условий производства (издержек), ситуации на рынке, соотношения спроса и предложения. При выпуске нового товара предприятие выбирает, как правило, одну из следующих ценовых стратегий. Стратегия «снятия сливок». Суть ее заключается в том, что с самого начала появления нового товара на рынке на него устанавливается максимально высокая цена в расчете на потребителя, готового купить товар по такой цене. Снижение цен имеет место после того, как спадет первая волна спроса. Стратегия проникновения (внедрения) на рынок. Для привлечения максимального числа покупателей предприятие устанавливает значительно более низкую цену, чем цены на рынке на аналогичные товары конкурентов. Это дает ему возможность привлечь максимальное число покупателей и способствует завоеванию рынка. Стратегия психологической цены основана на установлении такой цены, которая учитывает психологию покупателей, особенности их ценовосприятия. Обычно цена определяется в размере чуть ниже круглой суммы, у покупателя при этом создается впечатление очень точного определения затрат на производство и невозможности обмана, более низкой цены, уступки покупателю и выигрыша для него. Стратегия следования за лидером в отрасли или на рынке предполагает, что цена на товар устанавливается исходя из цены, предлагаемой главным конкурентом, обычно ведущей фирмой отрасли, предприятием, доминирующим на рынке. Нейтральная стратегия ценообразования исходит из того, что определение цены на новую продукцию осуществляется на основе учета фактических издержек ее производства включая среднюю норму прибыли на рынке или в отрасли Выбор одной из перечисленных стратегий осуществляет руководство предприятия в зависимости от целевого ряда факторов: • скорости внедрения на рынок нового товара; • доли рынка сбыта, контролируемой данной фирмой; • характера реализуемого товара (степень новизны, взаимозаменяемость с другими товарами и т.д.); • периода окупаемости капитальных вложений; • конкретных условий рынка (степень монополизации, ценовая эластичность спроса, круг потребителей); • положения фирмы в соответствующей отрасли (финансовое положение, связи с другими производителями и т.п.).
|
ходимых для покрытия издержек, возникающих на различных уровнях канала
Каналы распределения различаются по длине и ширине. Длина канала распределения – совокупность независимых посредников, последовательно осуществляющих продвижение товара. По длине каналы бывают четырех уровней:
Ширина канала распределения – количество независимых посредников на одном уровне По ширине каналы бывают:
|
|
61.Сущность проблемы и проблемной ситуации. Системный подход к анализу к проблемной ситуации Структура: ситуация - проблемная ситуация/штатная ситуация – системный анализ ситуации – проблема.
Проблемная ситуация – ситуация, где проявляется проблема (нежелательное действие, явление) в каком –либо виде. Пример проблемной ситуации. При оттепелях на крышах домов появляются сосульки, падение которых угрожает жизни прохожих. Приходится направлять людей и технику для сбивания сосулек и сохранения здоровья граждан.
Проблема Вариант 1. Проблемой называют наличие определенного недостатка, отклонения от желаемого состояния. Но это лишь следствие. Истинная проблема – причина, вызывающая данное отклонение. Значит, необходимо от явного недостатка перейти к невидимой и непонятной причине. А для этого необходимо провести анализ текущего отклонения и причин его вызывающих. Вариант 2. Проблема – это сочетание негативных и позитивных последствий у каждой из альтернатив А1 и А2. Народная мудрость так описывает эту ситуацию: хвост вытащить – нос увязнет, нос вытащить – хвост увязнет. Такая проблема называется противоречием. В производстве известны противоречия «качество - производительность»: чем выше качество – тем ниже производительность. Другое противоречие «цена - качество»: чем выше качество – тем дороже изделие, чем дешевле изделие – тем ниже качество. Итак сущность проблемы – несоответствие между желаемым состоянием и текущим при отсутствии возможностей их согласования. Пример проблемы-противоречия. Если не направлять людей и технику для сбивания сосулек, то будут травмы прохожих, вызовы в суд и штрафы работников ЖКХ. Но будет сэкономлены деньги граждан. Если направлять людей и технику для сбивания сосулек, то не будет травм и судов, но неизбежны затраты денег граждан.
|
62. основные методы разработки управленческих решений Существует 10 методов разработки управленческих решений:
|
63.Последовательность и этапы формирования управленческих решений, их содержание. Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются: - по времени управления на стратегические, тактические, оперативные; - по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные; - по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические. Технология принятия управленческого решения - процесс, состоящий из трех этапов: -1- подготовка решения - выявление и анализ управленческой ситуации; Возникновение новой ситуации. Появление проблемы. Сбор необходимой информации. Описание проблемной ситуации. Формулирование требований и ограничений. Сбор необходимой информации. Разработка возможных вариантов решений. Цель первого этапа – выявление и описание проблемы и проблемной ситуации. -2- принятие решения - оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения; Определение критериев выбора. Выбор решений, отвечающих критериям. Оценка возможных последствий. Выбор предпочтительного решения. На третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец. -3- реализация решения. План реализации выбранного решения. Контроль хода реализации решения. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации. На последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
|
|
Системный подход к анализу проблемной ситуации Системный – означает всесторонний и целостный, ничего не упускающий из внимания. Несистемный, «как обычно» подход – принимает во внимание лишь отдельные стороны. Системный подход подразумевает рассмотрение объекта как системы, включенной в другие системы (надсистемы) и состоящей в свою очередь из подсистем. Инструментом системного анализа является Девятиэкранная Схема Г.Альтшуллера.
Пример. Для анализа проблемы с сосульками надо рассмотреть временную ось: как возникает сосулька на крыше, в чем причина ее роста, почему она отрывается от крыши. При этом неизбежно приходится анализировать природные факторы и явления: выпадение снега и его удержание крышей; нагрев крыши солнцем весной; растапливание снега и возникновение льда на крае крыши под действием воздуха и ветра
|
|
|
|
64.Сущность и понятия миссии организации, стратегии, стратегической цели и стратегических направлений ее развития. Миссия в широком смысле рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования п\п. Философия определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми п\п намеревается осущёствлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять и то, какого типа организацией она хочет быть. Миссия в узком смысле рассматривается как сформулированное утверждение того, для чего или по какой причине существует то или иное п\п, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации. Миссия должна вырабатываться и состоять из пяти факторов: 1) История фирмы, в которой выражались философия, профиль и стиль ее деятельности 2) Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управляющего персонала 3) Состояния среды обитания п\п 4) Ресурсы, которые нужно привести в действие для достижения своих целей 5) Отличительные особенности. В расшифровке миссии должны быть отражены следующие характеристики п\п: ориентиры, отражающие, на решение каких задач направлена деятельность п\п; сферы деятельности; философия п\п (ценности и верования); возможности и способы осуществления деятельности; имидж. Стратегия организации – это генеральная программа действий, определяющая приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Она состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности.
|
65. Структура стратегического менеджмента в системе управления организации. Выделяют 3 подхода к управлению:
|
66. Эталонные (базисные) стратегии развития организации. Стратегия – способы, методы и пути достижения желаемых результатов, поставленных целей На основе выявленных сильных и слабых сторон организации, её внешних и внутренних угроз и возможностей, можно выбрать наиболее эффективные и приемлемые в настоящее время стратегии развития. При этом рекомендуется за основу брать эталонные или типовые стратегии, которые принимают в разрезе четырех групп:
А с. усиления позиций на рынке (за счет гибкого ценообразования, развития товарного ассортимента, дополнительных услуг, обеспечивающих активизацию сбыта, повышение качества (всё это требует дополнительных маркетинговых исследований) или за счет горизонтальной интеграции). Б) стратегии развития продукта – низкорисковая, низкозатратная. Они не приводят к росту объемов продаж, т.к. в основном, ориентированы на уже существующих потребителей на уже существующем рынке. В) стратегия развития рынка одного товара – за счет расширения товарного ассортимента на основе базовых или традиционных видов сырья, материалов. Такая стратегия предполагает рост объемов продаж на уже существующем рынке. Она рискованнее, чем предыдущая, но не считается и высокозатратной, способной подорвать конкурентные преимущества организации. 2) стратегии интегрированного развития предполагают изменение положение предприятия в отрасли, внедрение в некоторых случаях нетрадиционных и несвойственных технологий. А) стратегии вертикально обратно идущей интеграции – интеграция, предполагающая принятие организацией на себя функции поставщика или объединение с поставщиком. Б) стратегия вертикально вперед идущей интеграции – интеграция со сбытом (с торговлей) либо организация собственной распределительной сети. 3) стратегия диверсифицированного развития А) стратегия центрированной диверсификации предполагает существенное развитие товарного ассортимента на основе использования принципиально новых технологий, но в рамках отраслевых интересов организации. Б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает освоение производства принципиально новых видов продукции, не свойственных организации, с использованием не свойственных технологий с целью активизации сбыта традиционных видов продукции. В) стратегия конгломератной диверсификации 4. стратегии целенаправленного сокращения: А) «сбора урожая» за счет идеи сиюминутного получения прибыли любыми доступными средствами (эмиссия ценных бумаг, их дробление, распродажа продукции по бросовым ценам, аренда, лизинг имущества) Б) с. сокращения – численности персонала, производственных мощностей, площадей, финансовых активов. В) с. снижения затрат за счет использования низкоквалифицированной рабочей силы или высококвал. на низкоквал. работах, за счет использования дешевых низкокачественных ресурсов. Приводит к снижению конкурентоспособности продукции и предприятия. Предприятие в своем развитии может использовать все четыре группы относительно отдельных стратегических зон хозяйствования и бизнес единиц.
|
|
Стратегическая цель – концептуальная цель перспективного развития и функционирования п\п. Направлена на: укрепление конкурентных позиций п\п на рынке; на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли; на увеличение доли рынка; на улучшение качества продукции; на достижение низкого уровня издержек; на улучшение репутации фирмы. Стратегическая цель не может быть обозначена четкими временными или пространственными рамками. Стратегическая цель любой организации –обеспечение востребованности и конкурентоспособ-ти в долгосрочной перспективе. В соответствии со стратегическими целями организации существует стратегическое планирование, в котором отражается стратегическое направление планов, для реализации которых строятся оперативные планы с перечнем конкретных оперативных мероприятий. Они составляются с целью максимально возможного охвата стратегических направлений развития по достижению стратегической цели.
|
Структура СМ в системе управления определяется процессным подходом к управлению организацией. Представим структуру СМ в системе управления на основе системного, процессного и ситуационного подходов: 1. Целевая подсистема: –повышение качества, –ресурсосбережение –развитие производства –развитие рынка –развитие товарного ассортимента –освоение новых рынков. 2. Обеспечивающая (методологическое, ресурсное, правовое, информационное обеспечение) 3. функциональная - стратегический маркетинг - разработка стратегических планов - оперативное управление реализацией стратегических планов. 4. управляющая - разработка и принятие стратегических управленческих решений. -управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов.
|
Б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает освоение производства принципиально новых видов продукции, не свойственных организации, с использованием не свойственных технологий с целью активизации сбыта традиционных видов продукции. В) стратегия конгломератной диверсификации 4. стратегии целенаправленного сокращения: А) «сбора урожая» за счет идеи сиюминутного получения прибыли любыми доступными средствами (эмиссия ценных бумаг, их дробление, распродажа продукции по бросовым ценам, аренда, лизинг имущества) Б) с. сокращения – численности персонала, производственных мощностей, площадей, финансовых активов. В) с. снижения затрат за счет использования низкоквалифицированной рабочей силы или высококвал. на низкоквал. работах, за счет использования дешевых низкокачественных ресурсов. Приводит к снижению конкурентоспособности продукции и предприятия. Предприятие в своем развитии может использовать все четыре группы относительно отдельных стратегических зон хозяйствования и бизнес единиц.
|
|
67.Стратегические единицы бизнеса. Основные подходы к формированию товарного портфеля предприятия. Стратегическая единица бизнеса (СЕД) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одной или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения СЕД лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты, ориентированные на определенную группу показателей. Критерии выбора СЕБ: 1) СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков, 2) СБЕ – самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение. 3) деятельность СЕБ оценивается на основе учета прибыли и убытков. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называют портфелем. Иногда такой же портфель называют корпоративным. Основой при подборе продукции в товарный портфель является жизненный цикл товара (ЖЦТ) и этап, на кот. находится продукт в конкретный момент времени. Этапы ЖЦТ: 1) Патентный (объект для потребителя не проявляется) 2)Рост (пробное вхождение на рынок) 3)Насыщение (продвижение) 4)Зрелость (идея доходит до своего конечного состояния) 5)Стагнация (стабильное состояние) 6)Старение 7)Выбытие в реликт. Наиболее популярный метод формирования товарного портфеля – анализ продукции на основе матрицы БКГ – товарный портфель делится на 4 продуктовые группы: «Дикие кошки» - товары, только выходящие на рынок. Этап ЖЦ – 1,2,3. Эти товары требуют к себе повышенного внимания, при проведении правильной стратегии, может плавно перейти в категорию «звезд», поэтому необходимо приложить максимум усилий для выведения этих товаров на крупные рынки сбыта, что требует дополнительных финансовых вложений. «Звезды»-этап ЖЦ–4,5. Данная позиция наиболее перспективна с точки зрения инвестирования, т.к. обещает большие доходы в будущем. Эти товары занимают лидирующее положение, и спрос на них растет высокими темпами. «Звезда» дает большую прибыль, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову» (этап 5,6) и становится основным изделием предприятия. «Коровы» - объем реализации больше, чем у других товаров, но спрос на эти изделия не растет - стабилен или уменьшается. Самая привлекательная позиция с точки зрения получения прибыли. Нет необходимости тратиться на разработки. Она сама себя обеспечивает и, за счет поступлений от продаж частично финансирует другие группы. Однако у этих товаров нет будущего, и со временем они перейдут в группу «собаки» (этап 6,7). Спрос на эти товары практически не растет, объем реализации упал почти в три раза. От этих товаров надо по возможности отказаться, если нет веских причин для их сохранения.
|
68. Деловая среда организации. Стратегические группы конкурентов и партнеров по бизнесу. К деловой среде относится все, что, находясь за пределами организации, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные ее подразделения. Как правило, в деловую среду организации входят: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и природных ресурсов; конкуренты; инфраструктура; государственные и муниципальные организации; международный сектор. Стратег-ая группа конкур-в это множество соперничающих фирм в опред-ой отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами м.б схожие страт-ие конкуренции, одинаковые позиции на рынке схожие товары каналы сбыта сервис и др эл-ты маркет-га. Определение позиций фирмы на рынке с учетом деления конкурентов на стратегич-е группы. Конкуренты орг-ции м.б определены исходя из их ориентира: 1. на потребителей. 2 на партнеров по бизнесу. 3. на поставщиков рес-ов. При определении конкур-х позиций п/п-я на рынке потребителей необх-мо провести ан-з предложения конкурентов на исследуемом рынке как аналогичных тов-ов так и товарозаменителей. Для этого необх-мо ответить на вопросы: 1. каковы реальные мотивы покупки тов-ра. 2 каковы потребител-ие предпочтения. 3 каковы вероятные изменения мотивации потребителей. Затем выявляются неудовл-ые нужды потреб-лей и оценив-ся варин-ты удовл-ия этих нужд, например, возм-ть появл-я тов-ов заменителей. В этом случае круг конкурентов существенно расшир-ся и конк-ты выходят за рамки одной отраслевой принадлежности. Стратег-ая группа конкур-тов в этом случае яв-ся более обширной и более сложной. 2. Партнерами по бизнесу яв-ся любые орган-ции, так или иначе, обеспеч-ие и поддерж-ие произ-во и сбыт орг-ции. Это м.б промышл-е п/п различ отраслей, финанс и банк стр-ры, фирмы поставщики смежники, поставщики труд-х рес-ов, с кот-ми закл-ся партнер-ие договора на долгосроч-ю перспективу. 3. Наиболее сложная группа конкур-ов т.к. потреб-ми одних и тех же рес-ов яв-ся орг-ции разл-ой отраслевой принадлежности.
Конкуренты делятся на несколько стратегических групп. Основные стратегические группы, кот. чаще всего рассматривает организация – это
|
69.Факторы и показатели конкурентоспособности организации, оценка ее конкурентных позиций. Конкурентоспос-ть орг-ции характеризует ее способ-ть удовлет-ть потребности рынка в товарах, работах и услугах на высоком потребительском уровне и развитой конкур-ой среде. Это многофакторный показатель, кот-ый может изменяться по объективным и субъективным причинам. Для того чтобы определить конкурентные позиции удобно воспользоваться КФУ(ключевые факторы успеха), кот-е предст-ют собой типовой перечень факторов, способных привести любую орг-цию отрасли к высокому конкур-му уровню. Это идеализир-ный перечень факторов, обладание кот-ми в полном объеме нереально, но стремление д.б у каждого руков-ля. Перечень КФУ позволяет выявить сильные и слабые стороны орг-ции. Сильные ст-ны высшего уровня – потеря кот-х может существенно снизить конкур-е позиции а их возврат затруднен или недоступен и кот-е зависят от сис-мы упр-я и деят-ти самой орг-ции. Низшего уровня – факторы легко перходят от одной орг-ции к другой и не значительно влияют на конк позиции орг-ции и зависят как от самой орг-ции так и от деят-ти конкурентов. К слабым сторонам отн-ся факторы из перечня КФУ кот-ми обладают конкуренты а сама орг-ция ими не обладает. критерии и показ-ли конк-ти и их оценка. Стратег-е направл-я разв-я орг-ции опред-ся с учетом положения орг-ции на рынке, для опред-я кот-го м.б использован метод оценки уровня конк-ти. Для проведения ан-за формир-ся экспертная группа, кот-я в зав-сти от цели может иметь различ состав. Эксперт-я группа для ан-за отбирает неск-их конкурентов, работающих в той же отрасли, на том же рынке. Эксп-ая группа устанавл-ет факторы конкурентосп-ти из перечня кфу, по кот может провод-ся оценка, затем отбирает 10-15 наиболее значимых. В том случае, если факторы носят комплексный характер, каждый из них целесообразно разделить на подпункты. Каждому фактору эксперт-я группа присваивает определ-й коэф-т значимости (весомости), сумма коэф-тов значимости д.б =1. Затем оценив-ся каждый фактор по каждому п/п. оценку удобнее проводить по 10ти балльной шкале.
|