shpory_na_pechat_gos

Персонал предприятия осуществляет функции оперативного управления ресурсами предприятия, в том числе и кадрами. Руководители обладают всей полнотой власти и принимают решения по всем видам ресурсов. Специалисты такой властью не обладают: они выступают в качестве экспертов при решении вопросов о наиболее эффективном использовании ресурсов предприятия. Рабочие и служащие не наделены функциями оперативного управления ресурсами, однако, являясь членами трудового коллектива, имеют возможность (через различные выборные органы) оказывать влияние на стратегию управления всеми видами ресурсов.

Принципы  управления персоналом

Принципы  управления персоналом – теоретические  положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и  специалисты в процессе управления персоналом.

В РФ традиционно  распространены:

1) принцип  единства распорядительства (принцип  муниципального управления. Муниципальному  служащему может давать два  приказания относительно какого-либо  действия только один начальник).

2) принцип  отбора, подбора и расстановки  кадров.

3)принцип  контроля исполнения решений  и др.

4)Принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

5)Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе: – обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации; – использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

6) Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты.

7)Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

8)Принцип демократизации работы с кадрами.

9)Принцип системности работы с кадрами.

10)Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

· телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»; · аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными ; · временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев); · аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

Резерв кадров  – это планомерная подготовка персонала  готового занять места более высокой квалификации.

Анализ персонала  для формирования резерва включает: 1)количество работников, в зависимости от структуры, уровней управления, подразделений и уровней ответственности; 2)определение сколько человек может быть включено в резерв кадров в соответствии с текущими изменениями, в расчет берется текучесть кадров и планомерная организация перемещения; 3)определение количества вакансий и требований к квалификации; 4)определение возрастного и гендерного состава предприятия. Оценивается предельный возраст для определения в резерв.

Потенциал определяется следующими составляющими: 1)образованием. 1 – высшее образование по специальности; 0,75 – незаконченное высшее и средне-специальное; 0,5 – общее среднее образование. 2)стаж, опыт работы. Стаж делится на 4 , т. к. считается, что стаж по сравнению с образованием в 4 раза меньше влияет на потенциал. 3)возраст. У мужчин – до 60, женщин – 55, делится на 18, т. к. считается, что он в 18 раз меньше влияет на потенциал.

Методы подготовки резерва кадров 1)Социально психологические. К ним относятся биографический, экспертный метод, интервьюирование, тестирование 2)Учебные. К ним относятся семинары, тренинги, кейсовые методы, бизнес-проектирование, деловые игры 3)Практические. К ним относятся замещение руководителя на период отпуска или болезни, дублерство, стажировка, руководство рабочей группой

Формирование  резерва решает задачи: выдвижение из своих рядов; снижение затрат на поиск и адаптацию персонала; мотивирует работников; обеспечивает развитие персонала повышает имидж  организации.

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

. разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

. развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управлении персоналом занимаются планированием карьеры работников).

46.Расстановка персонала, планирование деловой карьеры. Виды, типы карьеры.

Карьера — это субъективно осознанные собственные су­ждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это посту­пательное продвижение по служебной лестнице, расшире­ние навыков, способностей, квалификационных возможно­стей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное заме­щение рабочих мест исходя из результатов комплексной оцен­ки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда пер­сонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусмат­ривает:

1)Планирование служебной карьеры. Осуществляется исхо­дя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (долж­ностей).

2)Условия и оплата труда. Определяются в контракте разме­ры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3)Планомерное движение кадров. Повышение, перемеще­ние, понижение и увольнение кадров производится в за­висимости от результатов оценки работников и соответст­вия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные за­дачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки по­тенциала работника и его личных намерений; определение ус­ловий и оплаты труда работника и заключение с ним контрак­та; обеспечение движения кадров в системе управления (по­вышение, перемещение, понижение, выбытие).

Процесс планирования индивидуальной карьеры начина­ется с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив органи­зации и объективных личных данных формулируются основ­ные цели карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей раз­вития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути пред­ставляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую долж­ность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др.

Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что кон­кретный сотрудник в процессе своей профессиональной дея­тельности проходит различные стадии развития: обучение, по­ступление на работу, профессиональный рост, поддержку ин­дивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организа­ции. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

- вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень струк­турной иерархии; чаще всего именно с ним связывают поня­тие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

- горизонтальное—это перемещение в другую функциональ­ную область деятельности либо выполнение, служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, либо расширение и усложне­ние задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изме­нением вознаграждения;

- центростремительное — это продвижение к ядру, руково­дству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформаль­ным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.

47.Вхождение человека в организацию. Адаптация работников. Виды, типы адаптации.

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть се членом, и входить в организацию, становиться ее членом — далеко не одно и то же. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу: 1) адаптация человека к новому окружению, 2) коррекция или изменение поведения человека, 3) изменения и модификации в организации.

Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строится его взаимодействие с организационным окружением.

Адаптация с позиции ОУ - процесс приспособления работника к условиям внутренней и внешней среды предприятия.

Различают:

1)Активная адаптация - ситуация, при которой индивид стремиться воздействовать на окружающую среду с тем, чтобы изменить ее.

2)Пассивная адаптация - ситуация, при которой индивид не стремиться к воздействию и изменению среды.

С позиции СУ адаптация - процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управленческого воздействия.

По воздействию на работника выделяют:

1. Прогрессивная адаптация - эффективность труда работников повышается. 2. Регрессивная адаптация - снижение эффективности труда. Это может быть при пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

По степени включенности работников в производственный процесс: 1. Первичная производственная адаптация - первое вступление в постоянную трудовую деятельность. 2. Вторичная производственная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт в профессиональной деятельности. В структуре производственной адаптации выделяются следующие стороны: 1. Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к новым физическим и физиологическим нагрузкам и новым физиологическим условиям труда (уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, режим труда, внешние факторы воздействия).

2. Профессиональная адаптация - приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками.

3. Социально-психологическая адаптация - приспособление и включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами, поведениями, особенностями межличностных отношений. Выражается в идентификации личностей с коллективом в целом или с какой-то его формальной или неформальной группой.

4. Организационная адаптация - усвоение работником своей роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей оргструктуре и осознание работником особенностей организационного и экономического механизма управления компанией.

Этапы адаптации

48.Методы и приемы управления персоналом в современной организации.

Персонал – один из важнейших элементов многих видов бизнеса, но без действенного руководства человеческий фактор сам по себе малоэффективен.

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д. и т. п.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Методы управления персоналом — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). Методы носят косвенный характер, занимают ведущее место в управленческой деятельности, являются фундаментом управляющего воз­действия.

Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы соответствуют правовым нормам, действуют на определенном уровне управления, актам и распоряжениям вышестоящих органов.

Различают 5 основных способов административного воздействия:

1) организационные воздействия

2) Распорядительные

3) Дисциплинарная ответственность и взыскания

4) Материальная ответственность и взыскания

5) Административная ответственность и взыскание

Социально-психологические методы основаны на ис­пользовании социальных механизмов управления (система взаимоотноше­ний в коллективе, участие работников в управлении, формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулиро­вание и т.д.). Специфика этих методов заключается в использовании не­формальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процес­се управления персоналом. Это методы косвенного воздействия, в которых нет четко определенного времени и обязательности воздействия.

требуемой квалификации — курсов, стажировок и др.

Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что кон­кретный сотрудник в процессе своей профессиональной дея­тельности проходит различные стадии развития: обучение, по­ступление на работу, профессиональный рост, поддержку ин­дивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организа­ции. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

- вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень струк­турной иерархии; чаще всего именно с ним связывают поня­тие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

- горизонтальное—это перемещение в другую функциональ­ную область деятельности либо выполнение, служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, либо расширение и усложне­ние задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изме­нением вознаграждения;

- центростремительное — это продвижение к ядру, руково­дству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформаль­ным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.

роизводственной обстановки, режим труда, внешние факторы воздействия).

2. Профессиональная адаптация - приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками.

3. Социально-психологическая адаптация - приспособление и включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами, поведениями, особенностями межличностных отношений. Выражается в идентификации личностей с коллективом в целом или с какой-то его формальной или неформальной группой.

4. Организационная адаптация - усвоение работником своей роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей оргструктуре и осознание работником особенностей организационного и экономического механизма управления компанией.

Этапы адаптации

Условно процесс адаптации персонала можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами.4.Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Разновидности адаптации персонала

1. Отрицание. 2. Приспособленчество. 3. Маскировка

4. Адаптивный индивидуализм.

5) Административная ответственность и взыскание

Социально-психологические методы основаны на ис­пользовании социальных механизмов управления (система взаимоотноше­ний в коллективе, участие работников в управлении, формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулиро­вание и т.д.). Специфика этих методов заключается в использовании не­формальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процес­се управления персоналом. Это методы косвенного воздействия, в которых нет четко определенного времени и обязательности воздействия.

Попробуем выделить современные методы управления персоналом. Их, в первую очередь, можно разделить:

- по характеру воздействия – убеждение, информирование, ;

3. - по управленческим этапам- организация ,планирование , анализ ,- учет личных данных персонала ,- контроль ,, мотивация

Методы управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

Если же методы управления исходят только из интересов руководства и прибыльности предприятия, без учета интересов персонала, то, в конце концов, сотрудники покинут такой бизнес в поисках более приемлемых для них условий работы.

49.Мотивация персонала. Процессуальные и содержательные теории мотивации.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг.

Теория Маслоу: Маслоу считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. В иерархии потребностей Маслоу выделил 5 уровней: 1)физиологические; 2)потребности в безопасности; 3)потребности в принадлежности; 4)потребности в признании; 5) потребности в самовыражении.

Теория Мак-Клелланда: Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). Управлять этими потребностями можно подготавливая работника к переходу на новую должность при помощи аттестации, повышения квалификации и др. действий, которые способствуют к расширению круг общения.

Теория Герцберга: Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. При отсутствии или при недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворению работой, зато наличие их в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективной деятельности.

50.Формирование коллектива. Формальные и неформальные группы.

Формирование коллектива: началом формирования коллектива является решение о создании соответствующего подразделения. Затем определяется функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат. Привлекаемые работники на первом этапе формирования коллектива знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют собственные возможности. На этом этапе может быть определен руководитель. Многие занимают выжидательную позицию, наблюдают, анализируют. На втором этапе происходит сближение людей, установление необходимых контактов и формирование общих норм поведения, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти. На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты. В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся более сложные задачи, а доверие, между людьми, хорошее знание ими друг друга позволяет функционировать на принципах самоуправления.

Руководство организации, формируя структурные подразделения управления и производства, создает рабочие группы. Такие группы называют формальными, в основе их лежит принцип целесообразности, сознательного движения к цели, они безличны, т.е рассчитаны на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по заранее составленной программе. Формальная организация по существу, ограничивает контакт между людьми, что заставляет искать их в неформальных структурах (группах, орга-цих).

Неформальные структуры коллектива создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, достижение какой-либо цели. Некоторые неформальные группы могут спонтанно образоваться на чувстве недовольства руководителя. Обычно в коллективе людей тянет к тем, кто может удовлетворить их потребность в принадлежности к группе, компетентности, защите, уважении.

51.Власть и лидерство. Типология власти. Стили руководства.

Власть – возможность органов управления или отдельного рук-ля в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных. Власть в организации связана с такими факторами как сила, влияние, авторитет, манипулирование. Власть необходима как средство осуществления миссии организации, ее политики достижения поставленных целей.

Лидерство - один из механизмов интеграции групповой деят-ти, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы. Лидерство- это возникновение особого статуса у руководителя(менеджера).или иного члена группы. В основе этого статуса лежит авторитет, признание, доверие, личные симпатии.

Типология власти в зав-ти от субъекта власти

Охлократия - (толпа) отсутствие четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей.

Автократия - (автор) неограниченная власть в обществе одного лица. Демократия-(народ) власть народа. На основе общественного самоуправления. Олигархия-власть узкой группы лиц в гос-ве. Плутократия-власть крупных собственников.

Стиль руководства – привычная манера поведения рук-ля по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию

Авторитарный – руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, интересы практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников.

Демократический - руководитель такого типа избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства.

Либеральный - руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива.

Смешанный – сочетание авторитарного, демократического, либерального стилей, которые могут преобладать у того или иного рук-ля, но никогда не достигают абсолюта.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях уп-ия,нельзя выделить идеальный, т.к. все зависит от ситуации.