![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •1. Сущность и понятие предприятия.
- •2. Внутренняя и внешняя среда предприятия.
- •3. Классификация предприятий
- •4. Виды организационно-правовых форм предприятий.
- •5. Организационные структуры управления предприятий.
- •6. Реорганизация и ликвидация предприятий.
- •7. Сущность и понятие основной капитал.
- •8. Виды стоимости основного капитала.
- •9. Показатели оценки основных фондов.
- •10. Амортизация.
- •11. Направления повышения эффективности использования основного капитала.
- •12. Сущность и понятие оборотный капитал.
- •13. Нормирование расходов материальных ресурсов.
- •14. Источники формирования оборотных средств.
- •15. Показатели эффективности использования оборотных средств.
- •16. Основные направления повышения эффективности использования оборотных средств.
- •17. Основные термины, используемые в трудовых ресурсах.
- •18. Виды трудовых ресурсов.
- •19. Производительность труда.
- •20. Резервы роста производительности труда.
- •21. Сущность и понятие заработной платы.
- •22. Повременная заработная плата.
- •23. Сдельная оплата труда
- •24. Бестарифная система оплаты труда
- •25. Сущность и значение планирования.
- •26. Принципы планирования.
- •27. Виды планирования
- •28. Методы планирования
- •29. Сущность и понятие цены.
- •30. Ценовые стратегии.
- •31. Виды цен.
- •32. Методы ценообразования.
- •33. Сущность и виды себестоимости продукции.
- •34. Структура себестоимости продукции и классификация затрат.
- •35. Номенклатура статей калькуляции.
- •36. Резервы снижения себестоимости продукции.
- •37. Планирование себестоимости продукции.
- •38. Виды прибыли.
- •39. Валовая прибыль предприятия и причины её изменения.
- •40. Направления использования прибыли предприятия.
- •41. Основные методы планирования прибыли.
- •42. Показатели рентабельности производства
- •43. Понятие производственная программа.
- •44. Порядок разработки производственной програмы.
- •45. Производственная мощность и факторы на неё влияющие.
- •46. Методы определения производственной мощности.
- •47. Сущность научно-технического прогресса.
- •48. Основные направления научно-технического прогреса.
- •49. Экономическая и социальная эффективность научно-технического прогресса.
5. Организационные структуры управления предприятий.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Линейная структура. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура. По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организационная структура. При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д.,формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура. При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура. В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Матричная организационная структура. В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.