2.3 Формирование целей организации

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Целеполагание – самый трудный и ответственный этап планирования.

Цели являются исходной точкой формирования стратегии, планирования деятельности, лежат в основе построения организационных отношений и системы мотивации, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда работников, подразделений и организации в целом. Известный голландский консультант Х. Виссема выделяет три типа стратегических целей:

• корпоративные (цели организации в целом);

• бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);

• функциональные (цели функциональной деятельности).

Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.

Цели– это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов, снижение числа рекламаций и жалоб со стороны покупателей и т.п.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, снижением количества пропусков работы и текучести кадров, повышением квалификации сотрудников и т.п.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять требованиям:

• достижимость: не должны иметь заниженную напряженность, но также не должны быть нереалистичными, приводящими к демотивации работников и потере ими ориентира развития;

• гибкость: оставлять возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими в среде;

• измеримость и конкретность: исключать разночтения и затруднения в процессе оценки результатов деятельности, а также однозначно определять, что необходимо получить, в какие сроки и кто должен это делать;

• совместимость и непротиворечивость: долгосрочные должны соответствовать миссии, краткосрочные – долгосрочным;

• приемлемость: учитывать интересы собственников, сотрудников, покупателей и прочих субъектов, имеющих отношение к организации;

• горизонт планирования: период времени, требуемого для их достижения Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель. В рамках такого деления цели могут быть стратегическими, тактическими и оперативными.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель – «сохранение трудового коллектива» – привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать. Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рисунок 6).

Рисунок 6 – Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• цели более высокого уровня должны носить более широкий характер и иметь более долгосрочный временной интервал достижения, а цели более низкого уровня выступать своего рода средствами для достижения высшихх целей;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

В таблице 10 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Наиболее важными для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение.

Цель быстрого роста является наиболее привлекательной, но и наиболее сложной для достижения, т.к. организация должна развиваться быстрее отрасли. Менеджеры такой организации должны быть опытными, склонными к рискованным решениям.

Цель стабильного роста означает, что организация развивается примерно такими же темпами, как и отрасль. Как правило, это означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится перед организацией тогда, когда она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль, либо даже в абсолютном выражении сокращать свою долю на рынке.

Таблица 10 – Матрица целей

Наименование направлений	Субъект целеполагания	Наименование характеристик целеполагания
		Содержание возможных целей	Ранг
Цели внешние	Потребители	Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения
	Конкуренты	При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке
	Кредиторы	Получить в срок выданный кредит с процентами
	Местное сообщество	Сохранить экологическое равновесие
	Органы власти	Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)	Менеджеры	Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей
	Собственники	Получить процент на вложенный в организацию капитал
	Работники	Стабильно зарабатывать деньги на жизнь
Цели системные	Организация как система	Минимум неопределенности при максимальной стабильности

Являясь различными по своей направленности, все три типа целей могут последовательно сменять друг друга. При этом совсем не обязательно наличие определенного порядка следования этих целей. Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в таблице 11.

Процесс установления целей происходит полностью централизовано самым верхним уровнем руководства организации, либо полностью децентрализовано (в процессе установления целей участвуют и низшие уровни организации).

Существуют 2 схемы децентрализованного установления целей:

1. сверху вниз: каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

2. снизу вверх: нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Таблица 11 – Примеры формулировок целей

Организация	Содержание целей
McDonalds	Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно в каждом ресторане
Rubbermaid	Увеличить годовой объем продаж с 1 до 2 млрд. $. за 5 лет; Раз в полтора года выходить на новый рынок; 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, запущенные в производство за последние пять лет; Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли; Достигнуть среднего уровня годового прироста 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям.
Лукойл	Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления компанией
McCormick & Company	Достигнуть 20%-ного уровня дохода по акциям; Годовой прирост чистых продаж довести до 10%; Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%; Сохранить показатель «задолженность по общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже; Выделять 25–30% чистого дохода на выплату дивидендов; Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы; Ликвидировать направления деятельности, которые не приносят или соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании
Atlas Corporation	Стать организациями средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций
Quaker Oats Company	Достичь доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них
Chevron	Быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату инвестиций в 2000–2007 гг.

Общим в этих схемах является то, что решающая роль должна принадлежать высшему руководству.