11.7. Пример линейно-функциональной структуры управления стро­ительной организацией (обозначения аналогичны рис. 11.5)

Движение информации в линейно-функциональной структуре сходно с ее движением в линейно-штабной. Различие в том, что на руководителя выводится не вся осведомляющая и не вся директив­ная информация. Значительная часть и той и другой замыкается на звеньях штаба. По ряду специализированных каналов осведом­ляющая информация поступает в подразделения штаба. Там она перерабатывается, облекается в форму директив, часть из которых передается непосредственно в подразделения нижележащего уров­ня управления. Другая часть поступает на эти уровни через руко­водителей вышестоящей инстанции.

Поскольку такая комбинированная структура, называемая еще структурой ограниченного функционализма, позволяет достичь оп­ределенного компромисса между чисто линейной и чисто функци­ональной системами управления, она наиболее распространена и строительных организациях (правда, в смешанном варианте, пре­дусматривающем одновременно и наличие элементов линейно­штабной системы).

Однако и эта система не может считаться совершенной. Структурный анализ показывает, что в ее составе присутству­ют практически все типы структур, признаваемых в современ­ной теории управления не вполне удовлетворительными (рис. 11.8). Это означает наличие переизбытка информации и ответственности руководителей, приходящееся на отдельные зве­нья системы управления.

Чем сложнее структура управления, чем больше уровней управления в ней содержится, тем труднее осуществлять коммуникативность

Рис. 11.9. «Наилучшая» трехуровневая иерархическая структура по

А. Страшаку

информации, тем больше возможность ее искажения, недо­понимания или неправильного понимания решений. В этом одна из причин необходимости сокращения излишних ступеней управ­ления, упрощения управленческого аппарата.

В результате структурного анализа систем управления произ­водством А. Страшак синтезировал «наилучшую» трехуровневую иерархическую систему (рис. 11.9). Однако в реальных условиях трудно подстроить производственную структуру мостоотряда или Юннельного отряда под этот идеал.

В последнее время идет активное экспериментирование с новы­ми типами структур управления. Создаются структуры управления проектом, программно-целевого управления, межведомственные и др. Движение информации в них соответствующим образом моди­фицируется. Отрицательные последствия иерархических структур Впитаются преодолеть предоставлением отдельным элементам струк­туры частично самостоятельного взаимодействия с другими элементами (принцип децентрализации).

Новой, синтетической является организационная структура матричного типа. В ней на схему организации функционального типа наложена система горизонтальных информационных связей, по средством которых осуществляется координация объектов управления, участвующих в осуществ­лении целевой программы (рис. 11.10). Из этих терминов видно, что матричная структура соот­ветствует принципу программно­целевого управления.

Для осуществления управле­ния этого типа, ориентирован­ного на достижение конечной цели, создается специальный орган управления, основное назначение которого состоит и повышении оперативности управления при многоуровневой структуре системы. Орган уп­равления регулирует горизонтальные связи между звеньями структуры. Каждый участник этой организации подчинен функциональному руководите- лю и руководителю программы, причем последний выступает основным руководителем. Соответственно распределяется и информация: наиболее обобщенная, стратегическая ее часть сосредоточена у руководителя программы. Функциональный руководитель получает информацию соответственно решаемому им кругу задач. Исполнитель (рядовой участник) располагает самой узкой, конкретной информацией, необходимой для решении предписанных ему узких задач.

Характерно, что информационный кругозор каждого работника аппарата управления при матричной структуре расширяется поскольку он должен быть компетентным и в собственно управленческих делах, и в делах других звеньев, осуществляющих целевую программу. Повышается степень участия работника в подготовке и выборе решений.

Матричная структура предпочтительней функциональной, т.к. в ее условиях внешнему органу управления (администрации) приходится иметь дело с одним руководителем проекта, а не с группой функциональных руководителей, выступающих нередко каждый своей позиции и имеющих ограниченные полномочия. Этим сокра­щается число потоков информации. Здесь четко распределены роли: руководитель проекта отвечает за проект в целом, он определяет цель и средства ее достижения. Руководитель же функциональной организации определяет, кто и каким образом должен выполнить ту или иную работу. Тем самым матричная структура дает возмож­ность заменить координацию различных звеньев управления через формальную, порой бюрократическую структуру неформальными — прямыми, более глубокими и содержательными информационны­ми связями.

Однако матричная структура пока не завоевала популярности у строителей. Некое подобие этой структуры можно наблюдать лишь в проектных организациях, работающих в мосто- и тоннелестроении.

В будущем, по-видимому, основную роль станут играть так называемые «гибкие организационные структуры», сохраняющие взаимодействие подразделений фирмы при изменяемой структуре взаимосвязей между ними. В последние десятилетия на Западе I высказываются идеи ухода от «жесткой» командно-административной системы управления с заданной структурой к системам координирующего типа. Координирующее воздействие органа управления на объект управления может осуществляться посредствомпрогнозирования взаимодействия подсистем, «наделения ответственностью» определенных звеньев системы управления, «созда­вшем коалиций» и другими методами.