УП_Г.Я.Горбовцов 2009
.pdfВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Международный консорциум «Электронный университет»
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
Евразийский открытый институт
Г.Я. Горбовцов
Управление проектом
Учебно-методический комплекс
Москва 2009
1
Управление проектом
УДК 65.012.123 ББК 65.31
Г 675
Горбовцов Г.Я.
Г 675 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. – 288 с.
ISBN 978-5-374-00215-7
Всовременных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления является методи- ческой основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономи- ческого, военного и т.д. характера.
Внастоящее время в России формируются условия и предпосылки широкого применения ме- тодов управления проектами. В связи с этим, на многих предприятиях управление проектами должно представлять основную форму планирования и контроля текущей деятельности. Практически каждый менеджер должен планировать деятельность своих подчиненных на основе проекта. Методы управле- ния проектами позволяют точно знать менеджеру, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций проекта.
Управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельно- сти, к которой относятся проекты (строительные инновационные, экологические, исследовательские, организационные). Общие закономерности, присущие проектам во всех областях деятельности, ох- ватываются такими дисциплинами, как теория вероятностей методы анализа сетей, исследование операций, логистика, прикладные программные средства, бизнес-план, стратегическое планирова- ние, финансовое моделирование, технологии управления.
УДК 65.012.123 ББК 65.31
ISBN 978-5-374-00215-7
©Горбовцов Г.Я., 2009
©Оформление, Евразийскийоткрытый институт, 2009
2
Содержание |
|
Содержание |
|
Тема 1. Введение в управление проектом......................................................................... |
5 |
Тема 2. Управление временем проекта.............................................................................. |
25 |
2.1. Модель «дуга – работа» (activity-on-arrow)............................................................... |
25 |
2.2. Модель «узел – работа» (activity-on-node)................................................................. |
34 |
2.3. Адаптация правил построения сетей к реальности............................................... |
41 |
Тема 3. Построение календарного плана и распределение ресурсов........................ |
45 |
3.1. Проекты, ограниченные по времени......................................................................... |
45 |
3.2. Проекты, ограниченные по ресурсам ....................................................................... |
48 |
Тема 4. Анализ хода работ...................................................................................................... |
56 |
Тема 5. Управление стоимостью проекта.......................................................................... |
71 |
5.1. Основная идея метода................................................................................................... |
71 |
5.2. Минимизация затрат, необходимых для сокращения времени проекта........... |
77 |
5.2.1. Модель «дуга – работа» ...................................................................................... |
77 |
5.2.2. Модель «узел – работа» ...................................................................................... |
80 |
Тема 6. Управление рисками проекта................................................................................ |
85 |
6.1. Метод PERT ..................................................................................................................... |
85 |
6.2. Имитационное моделирование.................................................................................. |
90 |
Тема 7. Обоснование проекта................................................................................................ |
97 |
Средняя норма прибыли на инвестиции................................................................. |
97 |
Метод оценки по периоду окупаемости (payback method) .................................. |
98 |
Метод оценки по чистой приведенной стоимости (net present value) ............... |
99 |
Метод оценки по индексу прибыльности................................................................ |
104 |
Проекты с различными сроками жизни................................................................... |
104 |
Метод оценки по внутренней ставке доходности.................................................. |
106 |
Линейное программирование.................................................................................... |
107 |
Практикум.................................................................................................................................. |
112 |
1. Управление проектами с использованием MS Excel................................................. |
112 |
1.1. Проект «Снеси – построй» ........................................................................................... |
112 |
1.2. Распределение финансовых ресурсов по времени |
|
в процессе выполнения проекта................................................................................. |
116 |
1.3. Сетевые диаграммы и расчет сети.............................................................................. |
119 |
1.3.1. Расчет сети по модели «узел – работа» ........................................................... |
121 |
1.3.2. Расчет сети в Excel ............................................................................................... |
123 |
1.4. Сокращение длительности проекта .......................................................................... |
125 |
1.5. Исследование соотношения «длительность – издержки» в MS Project ................... |
128 |
Примеры для самостоятельного анализа.......................................................................... |
132 |
1. Предел еженедельного финансирования проекта.................................................... |
132 |
2. Срыв сроков начала работ субподрядчиком .............................................................. |
132 |
3. Обеспечение заданных сроков за счет сверхурочных............................................... |
135 |
2. Управление проектами с использованием MS Project............................................... |
136 |
2.1. Выпуск рекламного буклета для выставки............................................................... |
136 |
Урок 1. Введение .............................................................................................................. |
136 |
|
3 |
Управление проектом |
|
Урок 2. Создание нового проекта................................................................................. |
144 |
Урок 3. Настройка базового календаря....................................................................... |
145 |
Урок 4. Ввод работ........................................................................................................... |
150 |
Урок 5. Создание графика работ.................................................................................. |
154 |
Урок 6. Оформление графика работ и просмотр критического пути................. |
160 |
Урок 7. Создание структуры графика работ ............................................................. |
163 |
Урок 8. Ввод таблицы ресурсов..................................................................................... |
166 |
Урок 9. Назначение ресурсов........................................................................................ |
168 |
Урок 10. Различные виды просмотра информации в проекте............................... |
173 |
Урок 11. Решение проблемы перегрузки ресурсов................................................... |
177 |
Урок 12. Способы оптимизации графика работ ....................................................... |
181 |
Урок 13. Отслеживание хода выполнения работ и фактических затрат.............. |
183 |
Урок 14. Дополнительные возможности..................................................................... |
193 |
2.2. Пример из лекции ......................................................................................................... |
196 |
2.3. Связывание задач в Project ........................................................................................... |
205 |
2.4. Основы планирования в Project .................................................................................. |
213 |
2.5. Анализ рисков ................................................................................................................ |
227 |
2.6. Отслеживание проекта и анализ хода работ............................................................ |
249 |
2.7. Консолидация проектов и ресурсов .......................................................................... |
260 |
Контрольные задания............................................................................................................. |
270 |
Список рекомендуемой литературы.................................................................................. |
283 |
4
Введение в управление проектом
Тема 1.
Введение в управление проектом
Для компаний, пытающихся не отстать от своих конкурентов, умение быстро адаптироваться к переменам становится жизненно важным фактором успеха. В ответ на быстро меняющуюся ситуацию компании необходимо уметь проводить внутреннюю ре- организацию, разрабатывать новые продукты, формировать альянсы с другими органи- зациями. Каждое из этих нововведений реализуется с помощью одного или нескольких проектов. Управление проектами – это наука, предназначенная для осуществления изме- нений и преобразований.
Несмотря на то, что управление проектами может частично пересекаться с дру- гими видами управления, этот процесс представляет собой специфический вариант управления.
В организациях обычно осуществляется два типа деятельности: операции и проек- ты. Под операцией понимается набор повседневных, рутинных и постоянно повторяю- щихся задач, выполняющихся в течение всего срока существования организации. Приме- рами таких действий могут служить:
•доставка и получение, производство товара;
•обслуживание клиентов банковским работником.
Текущие операции производят одинаковые продукты и не имеют четко опреде-
ленного момента завершения. Они часто считаются главной целью работы компании или подразделения.
В отличие от операций, проекты не являются рутинными, повторяющимися дей- ствиями. Проект – это разовая работа. Проекты обычно уникальны по своей сути. Однако уникальность не подразумевает, что отличия от других проектов должны быть значи- тельными. Проект может быть нацелен на разрешение проблемы или удовлетворение какой-либо потребности организации. Результат завершения проекта может носить либо вполне осязаемый, материальный характер – здание, либо неосязаемый, нематериальный
– правила приема на работу новых сотрудников.
Можно назвать несколько причин появления новых проектов. Согласно стандарту
PMBOK «Project Management Body of Knowledge» Института управления проектами, но-
вые проекты являются результатом возникновения следующих шести потребностей или запросов.
Запросы рынка. Перемены в экономике, изменение привычек, свойственных по- требителям, а также изменения предложения и спроса. Например, скачки цен на энерго- носители могут привести к необходимости реализации новых проектов, связанных с изы- сканием альтернативных источников энергии.
Потребности бизнеса. Повышение экономической эффективности, сокращение издержек нередко являются причинами реализации новых проектов.
Потребности клиентов. Потребности клиентов являются практически неисчер- паемым источником реализации новых проектов.
Юридические требования. Появление новых юридических требований является главным образом результатом тех или иных действий системы государственного управ- ления. Они могут включать предписания, призванные гарантировать безопасность, за- щиту окружающей среды и т.п.
5
Управление проектом
Технологические достижения. Без технологических достижений у нас не было бы мобильных телефонов, карманных компьютеров, цифровых фотоаппаратов и огромного множества других устройств, которые определяют жизнь современного человека.
Социальные потребности. К числу таких проектов могут относиться проекты, направленные на предотвращение инфекционных заболеваний, очистку питьевой воды, создание различных образовательных программ.
Каждая из перечисленных выше категорий представляет собой различные воз- можности, потребности или проблемы. Решение о том, как реагировать на них, обычно принимает руководство организаций, и такие решения, как правило, обусловливают по- явление новых проектов.
Проекты могут быть совершенно разными. Один проект может содержать 100 за- дач, в то время как другой – 10000 задач. Для одного проекта достаточно всего нескольких ресурсов, для другого их потребуется сотни. Один проект выполняется два месяца, а для завершения другого потребуется несколько лет.
В качестве примеров проектов можно привести: строительство жилого дома или промышленного объекта, программу научно-исследовательских работ, реконструкцию предприятия, создание новой организации, разработку новой техники и технологии, создание кинофильма, переезд в новый дом, развитие региона и многое другое.
Понятие проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков. Наиболее общими из которых являются следующие:
•направленность на достижение конкретных целей (определенных результатов);
•координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
•ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием. Каждая из перечисленных выше характеристик имеет важный внутренний смысл,
ипоэтому мы их рассмотрим более детально.
Направленность на достижение конкретных целей
Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей составляю- щих иерархическую структуру. Важно точно определить и сформулировать цели, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели.
Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий
В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, техноло- гические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться параллельно, и так далее.
Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Проект – это система, то есть целое, складывающееся из взаи- мосвязанных частей.
Ограниченная протяженность во времени
Проекты выполняются в течение конечного периода времени. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена имен- но на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.
Проектная деятельность есть в каждой организации. Проекты могут выполняться бессистемно и хаотично, и в таком случае организация работает медленно и с большими за- тратами. Но всегда можно начать управлять проектами, что в конечном счете приведет к по- вышению эффективности деятельности компании, более быстрому, чем у конкурентов, раз- витию, повышению качества работ. Не случайно в США, Западной Европе и Японии без
6
Введение в управление проектом
применения методики управления проектами не выполняется ни один крупный государст- венный заказ, иее применяют большинство коммерческих компаний всех отраслей.
Управление проектом — профессиональная деятельность по руководству ресур- сами (человеческими и материальными) путем применения методов и средств для ус- пешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и ха- рактеристикам ожидаемых результатов проектов.
Управление проектом должно давать ответы на следующие вопросы:
•Какие задачи нужно выполнить для осуществления проекта?
•Когда должна быть выполнена каждая задача?
•Кто должен выполнить эти задачи?
•Сколько это будет стоить?
•Что делать, если задача не выполнена в срок?
•Как обеспечить всех заинтересованных лиц сведениями о состоянии проекта?
На практике управление проектом оборачивается непрерывным балансированием между задачами проекта, временем, затратами, производительностью и качеством.
Согласно стандарту PMBOK управление проектом распадается на пять различных групп процессов: инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение.
Инициация (initiating) – официальное объявление о начале проекта. Здесь указы- вается на необходимость выделения для данного проекта определенных ресурсов (как человеческих, так и финансовых). В этой группе процессов обычно назначают руководи- теля проекта, создается первая проектная документация, где формулируются цели про- екта, описывается бизнес-причина его появления, дается описание продукта или услуги, которые должны стать результатом выполнения этого проекта.
Часто первым проявлением проекта является его декларация – документ, в кото- ром всем участникам проекта рассказывается о менеджере и его полномочиях. В отличие от обычных руководителей, менеджер проекта становится начальником лишь на время выполнения проекта. Поэтому декларация проекта исходит от людей с положением – ку- ратора или заказчика. Как минимум, декларация проекта должна включать:
•название и цель проекта;
•имя менеджера проекта;
•границы полномочий менеджера проекта;
•краткое изложение сути проекта.
Планирование (planning) – это та стадия, на которой выполняется весьма сущест-
венная часть работы по управлению проектом. Здесь уточняются цели проекта, выявля- ются и документируются конечные результаты и требования, формулируются планы коммуникаций, указываются риски, которые могут возникнуть в ходе реализации проек- та, определяются показатели качества, разрабатывается календарный план, определяется потребность в ресурсах, составляется бюджет проекта. Заблаговременное планирование многократно окупается в процессе выполнения проекта.
Планирование проекта осуществляется в несколько этапов.
Постановка задачи. Постановка задачи – это описание проблемы. Сформулиро- вать задачу, которую вы пытаетесь решить, зачастую оказывается намного труднее, чем кажется на первый взгляд. Тому есть несколько причин.
Одна из них в том, что большинство людей хорошо справляются с «решательной» частью проекта и предпочитают как можно быстрее перейти именно к этому этапу. Но отсутствие четкой формулировки задачи приводит к тому, что решений создается мно- жество, причем многие из них не имеют к исходной проблеме никакого отношения.
7
Управление проектом
ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА ПРОЕКТА
Формальное объявление: декларация проекта
Определение проекта: постановка задачи
Документирование целей проекта
Формулирование миссии проекта
Выбор стратегии
Задание по объему работ
Разработка плана реализации проекта
Структурная декомпозиция работ
Оценка задач |
Определение последовательности |
|
выполнения задач |
|
Составление исходного графика |
|
Выделение ресурсов |
|
Корректировка графика |
|
Составление бюджета |
Выполнение проекта
8
Введение в управление проектом
Другая причина заключается в том, что люди часто не знают, чего хотят, или не могут выразить это словами. Ключ к успеху проекта – заставить людей думать о пробле- ме, а не о ее симптомах. Кроме того, люди преследуют разные цели, иногда конфлик- тующие друг с другом. Поэтому им трудно прийти к согласию.
Время, потраченное на точную формулировку проблемы, не пропадет зря – вы объедините различные точки зрения, выявите суть проекта и донесете ее до всех участ- ников. Не имея четкой цели, невозможно определить, насколько вы к ней приблизились.
Миссия проекта. Миссия проекта – это его предназначение, ориентир, к которому вы будете стремиться. Заявление о миссии проекта нужно, чтобы довести до каждого члена команды проекта его цель и помочь им двигаться в едином направлении.
Выбор проектов и их приоритетность. В любой организации есть множество проектов, которые она могла бы выполнить, но ресурсов хватает лишь на некоторые из них. Отсюда возникает проблема выбора. Выбирать проекты необходимо по определен- ным правилам. Те же правила можно применять и для прекращения проектов, которые не ведут к желаемым результатам. Мощным и привлекательным обоснованием выбора проекта является извлечение прибыли организацией. Проекты, в которых приток денеж- ных средств в организацию превышает отток средств из организации, являются успеш- ными. Выбор метода обоснования связан с его собственной стоимостью и преимущества- ми, а также зависит от организации и ситуации. В высокотехнологичной компании также важными критериями могут оказаться время продвижения на рынок и число новых осо- бенностей. В компании, производящей медицинское оборудование, необходимо читы- вать безопасность и качество.
Цели проекта. Существует несколько категорий целей: деловые, финансовые, технические и качественные. Цели проекта более конкретны, чем его миссия.
Таблица
|
ВИДЫ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА |
|
|
Категория |
Цель |
Продажи и маркетинг |
Расширение рынка |
Увеличение доли на рынке |
|
|
Сокращение времени выхода на рынок |
|
Продление времени жизни продукта |
|
Повышение качества обслуживания клиентов |
|
Повышение качества и безопасности продуктов |
|
Улучшение репутации |
|
Сокращение стоимости для сохранения конкурентоспособности |
Производство |
Повышение качества и безопасности производственного процесса |
Сокращение отходов |
|
|
Сокращение времени развертывания |
|
Использование более доступных материалов |
|
Сокращение числа этапов производства |
Организационные |
Соответствие стандартам |
Привлекательность для акционеров |
|
факторы |
Улучшение имиджа |
|
Сокращение потребности в квалифицированной рабочей силе |
|
Сокращение времени на обучение персонала |
|
Улучшение обмена информацией |
|
Повышение заинтересованности работников |
|
Повышение производительности |
|
Улучшение условий труда |
Финансы |
Повышение прибыли |
Сокращение затрат |
|
|
Повышение рентабельности |
|
Повышение устойчивости доходов |
|
9 |
Управление проектом
Стратегия проекта. У большинства проблем есть несколько решений, но некото- рые из них более предпочтительны, чем другие. Команда проекта должна сопоставить различные варианты решения с поставленными целями и выбрать наилучший. Выбрав решение, вы записываете его в план в виде стратегии проекта. Стратегическое планиро- вание проектов мало отличается от стратегического планирования в других областях бизнеса.
Задание по объему работ. Объем работ по проекту – это движущая сила осталь- ных компонентов проекта. Расписание, дата окончания, требуемые ресурсы и бюджет – все эти составляющие определяются тем, что будет или не будет делаться в его процессе. Объем работ составляется из нескольких компонентов:
•Результаты, которых ожидают заказчики.
•Декомпозиция работ определяет деятельность, которую будут выполнять члены ко- манды.
•Требования и спецификации служат для описания финального продукта.
•Задание по объему работ – это своеобразная граница проекта. В нем описывается, что входит и что не входит в рамки проекта согласно его текущему плану.
Следя за тем, чтобы команда проекта не выходила за рамки, вы сумеете соблюсти
играфик и бюджет. Из задания по объему работ заказчики (внутри организации и вне ее) узнают, что они получат в результате проекта. Четко сформулированное задание по объему работ поможет быстрее увидеть изменения, которые приводят к раздуванию про- екта. Заказчику список включенных и исключенных работ поможет разобраться, стоит ли проект вкладываемых в него денег.
Результаты и критерии успеха
Вконце проекта обычно достигается какой-то результат – новая услуга, усовершенст- вованный производственный процесс и т.д. Окончательный результат – замечательный ори- ентир, позволяющий команде проекта сохранить сосредоточенность. Но у проекта могут быть и промежуточные результаты. Промежуточные результаты необязательно представля- ются заказчику проекта. Все эти малые вехи помогают продвижению проекта, поскольку его участники постоянно имеют в поле зрения какой-то ориентир. Промежуточные результаты также позволяют оценивать, насколько соблюдается планпроекта.
Результаты помогают определить область действия проекта и выявить все работы, необходимые для его выполнения. Для каждого результата и важного этапа проекта не- обходимо оговорить критерии, по которым менеджер проекта и заинтересованные лица будут определять, успешно ли выполнена работа. Критерием можно считать получение акта приемки от представителя строительной инспекции. Четкие критерии успеха обес- печивают своевременное завершение этапов проекта и гарантируют исправное получе- ние денег.
Структурная декомпозиция работ
Структурная декомпозиция работ (СДР) – ключ к плану. Прежде чем составлять график, выделять ресурсы и отслеживать эффективность, необходимо разделить работу на задачи и подзадачи, которыми легко будет управлять. Разделение работы на меньшие час- ти необходимо, чтобы члены команды точнее понимали свои обязанности. В СДР входят задачи двух типов: суммарные задачи и группы работ. Группа работ – это задача самого низкого уровня, представляющая конкретную работу. Суммарная задача включает в себя группы работ или суммарные задачи более низкого уровня.
СДР можно изобразить в виде диаграммы или в виде списка с отступами. У диа- граммы СДР форма перевернутого дерева. Начинается она с общей задачи проекта в верх- ней части и заканчивается группами работ на самом нижнем уровне.
10